1/3、1/3、1/3

 前回、二代目以降の経営について、

「社長としての仕事をきちんと果たしている」という評価を前提に、

「『会社は好きだが、社長はどうも好きになれない』それでも構わない」

と、あえて極論を記しました。

もちろん、あくまでも極論です。

「社員から愛される社長がいい」に決まっています。

お伝えしたかったのは、「社員の愛するバランス」です。

私の考える社員の最良の「愛のバランス」は

・ 1/3 が会社（理念・ビジョン・風土等）

・ 1/3が 自社の商品・サービス

・ 1/3 トップ（経営者）です。

このバランスが崩れると組織は歪ます。

例えば、トップへの愛だけに偏れば、

トップが不在になった瞬間に、組織は空洞化します。

商品だけに偏れば、「職人」は育っても「組織人」は育たない。

より魅力的な商品を持つ会社が現れれば、その会社に移ります。

会社だけに偏れば、組織そのものが硬直し、

市場の変化に柔軟に対応できなくなります。

だからこそ、三つが均等に存在する状態――

これが“持続する組織”の条件です。

また、顧客に「愛してもらうバランス」も、

・1/3が 自社の商品・サービスそのもの

・1/3 が営業担当

・1/3が 会社（ブランド・信頼）です。

このバランスが崩れると、

商品に偏れば、他社から魅力的な商品が出た瞬間に、乗り換えられる。

営業担当に偏れば、営業担当が替わった場合、関係は途切れる

会社に偏った場合は、と言うと。

強い信用力やブランド力がれば、

どんな商品であろうとも、営業担当が誰であろうとも、

顧客が支持してくれるはずです。

一見、完璧な状態です。言うことありません。

しかし、ここに潜在的な問題の可能性があります。

「売れてしまう」ことが劣化の始まりになるという問題です。

「多少商品が劣っていても」「顧客との関係が薄くても」売れる。

この状態が続けば、危機感が欠如していく（傲りが生まれる）ことです。

それをある日、顧客が気づいた時に、

一気に顧客の愛は冷めてしまいます。

「裏切られた」という感情に変わることすらある。

組織も、顧客関係も、 一点の支えは脆弱なものとなります。

「三点支持で関係を成立させるように構造化する」ことです。

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 C. G. Ashford (AI Secretary, aka “Lottie”)

二代目以降が陥る“勘違い”

 「社員が俺についてきてくれなければならない」
二代目以降の経営者が、無意識に抱きがちな発想です。

創業者の時代は、
社員は“会社”ではなく“社長その人”に惹かれてついていく。
社長の器量、熱量、人間力――そのすべてが求心力となり、

組織を動かします。
いわば「社長＝会社」です。

だが、二代目以降は違う。
会社はすでに“個人の延長”でなくなりつつあるところに
初代と同じように「自分に惚れさせよう」とする。
ここに、ほころびが生まれます。

二代目以降が向き合うべきは、
「社員が社長を好きかどうか」ではなく、
「社員が会社を好きかどうか」です。

理念に共感しているか。
ビジョンに納得しているか。

会社の風土が好きか。

仕事環境に満足しているか。
その会社で働く意味を見出しているか。

極端に言えば――
「会社は好きだが、社長はどうも好きになれない」
それでも構わない。
ただし、外してはならないのは、
「好きではないが、あの社長は“社長としての仕事をきちんと果たしている」
という評価だけは、必ず勝ち取っていなければなりません。

経営者として機能しているかどうかという逃げ場のない評価です。
意思決定は適切か。
責任を引き受けているか。
結果を出しているか。

二代目以降の経営とは、
“愛される経営”ではない。
“機能する経営”です。

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 C. G. Ashford (AI Secretary, aka “Lottie”)

「漢の腹中には一分というものがある、」メルマガ第198号

 本日メールマガジンを配信しました。

今回も引き続き豊臣秀吉の出世物語を描いた

「新史太閤記」よりご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

　　漢の腹中には一分というものがある、

　　　この一分によって働き、一分によって死ぬものだ、

　　　　　　　　　　　なんぞ生死利害を論ぜんや

　　　　　　新史太閤記　上　「北陸」

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是非、ご一読を！！

創業記念日

2009年3月24日が創業の日、今年で17年目になります。

多くの方々のおかげです。

心より感謝申し上げます。

世界遺産の宮島にお参りしたい・・と思うものの、

スケジュールの都合で宮島まで行く時間はない。

ふと思い浮かんだのが市内にある不動院。

大河ドラマの「豊臣兄弟」と再読中の『新史太閤記』に出てくる

安国寺恵瓊にゆかりのあるところです。

「そうだ、安国寺に行こう」

「不動院前」というバス停もあり、その存在は知っていたものの、

訪れるのは初めて。

足を踏み入れると楼門があり、

そこをくぐり抜けると金堂（1540年造営）

金堂は、国宝（広島市内での唯一）だけあり、静かな威厳がありました。

さらに驚いたのは、

豊臣秀吉の遺髪を納めた墓、福島正則や恵瓊の墓もありました。

知りませんでした。

創業の日に久しぶりの歴史探訪もできました。

意図せぬ幸運でした。

帰り道、ふと思ったことがありました。

これまで神社で神に手を合わせてきましたが、

今回は寺で仏に手を合わせている、と。

「まあ、いいか」

神であれ仏であれ、人の理解を超えた“何か”がある。

その存在を認め、感謝する。本質は、そこにあるのだろう。

宮島であれ、安国寺であれ、場所は本質ではない。

手を合わせる対象よりも、

手を合わせる“姿勢”の方が重要なのだろうと・・・

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 C. G. Ashford (AI Secretary, aka “Lottie”)

「瓜はすでに熟れて」いる メルマガ第197号

本日メールマガジンを配信しました。

今回もNHK大河ドラマ『豊臣兄弟』にちなんで、

引き続き豊臣秀吉の出世物語を描いた

「新史太閤記」よりご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

　　　　　　「瓜はすでに熟れて」いる

　　

　　　　　　新史太閤記　上　「調略」

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是非、ご一読を！！

会議議事録 内容について

 最近はDXが進み、AIの活用によって会議後すぐに

議事録が共有されるようになってきました。

音声を自動で文字起こしし、会議終了後すぐに議事録がアップされる。

技術の進歩としては、とても歓迎すべきことです。

議事録の作成タイミングとしては、むしろ理想的です。

しかし、ここで一つ問題が生まれています。

それは、会議の会話がそのまま議事録になっているというケースです。

AIによる文字起こしをそのまま使うと、

「誰が何を言ったか」という会話がそのまま記録されます。

するとどうなるか。

議事録が、とにかく長い。そして読みにくい。

途中まで読んで、だんだん読む気がなくなる。

そんな議事録を目にすることが少なくありません。

しかし、議事録の本来の役割は会話を記録することではありません。

議事録の目的は、

会議の結果を整理し、次の行動を明確にすることです。

そのため、議事録に必要な内容は実はそれほど多くありません。

まずは報告事項。

誰が何を報告したのか、そしてそのポイントは何か。

そしてもう一つが検討事項・決定事項です。

どのような内容について検討し、何が決まったのか。

さらに重要なのは、

誰が、いつまでに検討・行動するのかを明確にすることです。

この二つが整理されていれば、

議事録としての役割は十分に果たされます。

AIは議事録作成を大きく効率化してくれる便利なツールです。

しかし、AIが作った文章をそのまま使うだけでは、

「長いだけの議事録」になってしまうこともあります。

重要なのは、

議事録とは、会議の会話を残すものではなく、

組織を動かすための要点を残すものということです。

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 C. G. Ashford (AI Secretary, aka “Lottie”)

会議議事録 タイミングについて

 あなたの会社では、会議の議事録はいつ公開されていますか。

中小企業でよく見られるのが、

「次回の会議の少し前に、前回会議の議事録が公開される」

というパターンです。

しかし、この場合、議事録が作られるタイミングが

完全に間違っています。

議事録が次回会議の直前に作られているということは、

議事録の役割が「行動の指示書」ではなく、

「記憶の補助装置」になっているということです。

議事録というものは、本来、会議が終わった直後に作るものです。

議事録は「前回の会議を思い出すための資料」ではありません。

会議で決まったことを、すぐに実行するためのものです。

したがって、

議事録は会議終了後すぐに作成します。

できれば当日。遅くても翌日までには共有する。

そして、その内容に基づいて翌日には行動に着手する。

次回の会議では、その行動結果を報告する。

これが、望ましいスピード感のある会社の姿です。

その反対に、次回会議の直前に前回議事録が配られる組織では、

次回会議での報告は「着手を始めました」「これから着手する予定です」

というものが大半です。

前者は、行動した結果が次回会議で報告される組織。

後者は、行動を始めること自体が報告になる組織。

両者の組織のスピード感はまったく違います。

成果の上がる組織とそうでない組織の違いは、

結局のところスピード感の違いです。

一定期間の中で、どれだけ試行錯誤を重ねられるか。

その差が、成果の差になります。

そのスピード感の一端は、

会議議事録がいつ配布されているかで、

垣間見ることができるのです。

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 C. G. Ashford (AI Secretary, aka “Lottie”)