売っているものは「変化」

 あるクライアントで、新商品の試作品が完成しました。

まずは数社のお客様に試験的に導入していただいたところ、評価は上々。

営業担当者からも、

「これは自信を持って提案できます」

という声が聞かれるようになりました。

いよいよ本格的な販売に向けて動き出すタイミングです。

そこで、

「この商品の特徴や効用を整理し、積極的に情報発信していこう。」

ということになり、そのためのミーティングが開かれました。

ところが、提案された内容は意外なものでした。

「積極的に情報発信するためには、まず〇〇と〇〇の機能を強化しましょう。」

なるほど、一見もっともらしい提案です。

しかし、私は一つ質問しました。

「現行の機能でも、それなりに評価されているのではないの？」

営業担当者は答えます。

「はい。お客様には満足していただいています。リピートもいただいています。」

そこで私は、さらに尋ねました。

「では、お客様は何に満足されたのかな？」

しばらく考え込む空気が流れました。

私が聞きたかったのは、機能の話ではありません。

導入したことで、お客様にどのような変化が生まれたのか、

そのビフォー・アフターです。

例えば、

・作業時間が短くなった。

・業務が簡素化された。

・ミスが減った。

・精神的な負担が軽くなった。

・社員同士の連携が良くなった。

商品が評価されるということは、

導入前と導入後で、必ず何らかの変化が生まれているはずです。

その変化こそが、お客様が本当に評価している価値です。

その価値が明確になって初めて、

「さらに価値を高めるには、どの機能を強化すべきか。」

という議論ができます。

逆に、その価値を理解しないまま機能を追加すると、

「作り手が作りたい商品」にはなっても、

「お客様が欲しい商品」にはならないかもしれません。

私たちは、つい商品の機能ばかりに目が向きがちです。

しかし、お客様が買っているのは機能ではありません。

その商品によって得られる変化です。

商品を改良する前に、お客様の変化を知る。

それが、本当の商品開発の始まりなのかもしれません。

Text reviewed and edited with support from Charlotte Grace Ashford 

(AI Assistant, aka “Lottie”)

「感情を持つこと」と「感情的になること」

「感情を持つこと」と「感情的になること」。

似たような言葉ですが、この二つはまったく別のものです。

人は誰でも、嬉しいことがあれば喜び、

悲しい出来事があれば落ち込み、

理不尽なことがあれば怒りを覚えます。
これはごく自然なことです。

もし何があっても何も感じないのであれば、

それは人間というより、感情を持たないロボットに近い存在でしょう。

むしろ感情は、人を成長させる原動力になります。
「二度とあんな悔しい思いはしたくない。」
そんな悔しさが努力につながることがあります。
また、「もっと大きな喜びを味わいたい。」
という思いが、新たな挑戦へのエネルギーになることもあります。

つまり、感情そのものは決して悪いものではありません。
問題なのは、「感情的になること」です。

怒りに任せて言葉を発したり、腹立たしさから判断したり、

不安だけで結論を急いだりすると、

物事を客観的に見ることができなくなります。
判断が感情に支配されてしまうのです。

大切なのは、自分の感情を否定することではありません。
「今、自分は悔しいと感じている。」
「私は怒っている。」
「不安を感じている。」
まず、その感情を素直に認めることです。
同時に、相手にも同じように感情があることを理解し、

思いをいたらせることも忘れてはなりません。

その上で、判断は感情ではなく、理性で行う。
これが成熟した意思決定ではないでしょうか。

さらにリーダーには、もう一歩先の姿勢が求められます。
自らは冷静かつ合理的に判断しながらも、

その判断を実行するときには、相手の感情に十分配慮することです。

合理性だけでは、人は動きません。
かといって感情だけでも、組織は正しい方向へ進みません。

「判断は理性で、接し方は感情にも配慮して。」
この両方を大切にできる人こそ、

多くの人から信頼されるリーダーなのではないでしょうか。

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「通訳」という仕事

先日、クライアントと専門家集団との会議に参加しました。

社長の質問に対し、専門家の方が丁寧に説明してくださいます。

しかし、私は横で聞きながら少し違和感を覚えました。

どうも話が噛み合っていないのです。

社長はＡということを確認したい。

ところが返ってくるのはＢやＣの説明です。

もちろん、専門家の説明が間違っているわけではありません。

ただ、社長の質問に対する答えになっていないのです。

さらに困ったことに、話が長くなりがちです。

説明を重ねるほど論点が広がり、結局、

「それで結論はどうなのですか？」

という、一番知りたいことが見えなくなってしまいます。

こうした場面は、実は珍しくありません。

専門家は知識が豊富であるがゆえに、背景や前提から説明したくなります。

一方、経営者が知りたいのは、

「結局、やるべきなのか、やらないべきなのか」

「ＯＫなのか、ＮＧなのか」

という判断材料です。

両者とも真面目に話しているのに、会話がすれ違ってしまうのです。

もっとも、クライアントも、

「求めている回答と少し違うのですが……」

「結論だけ教えていただけますか？」

とは、相手への配慮もあって、なかなかストレートには言いにくいものです。

そんなとき、私は口を挟みます。

「社長がお聞きになりたいのは、〇〇ということです。」

「つまり、今のお話の結論は、『ＹＥＳ』という理解でよろしいですね。」

すると、不思議なほど話が整理されます。

経営者が知りたいことを整理し、専門家が伝えたいことを翻訳し、

双方の認識を一致させる。

それもまた、私の仕事なのかもしれません。

いわば“通訳”です。

もっとも、ここで少し考えさせられます。

日本人同士が、日本語で話している。それなのに通訳が必要になる。

なぜでしょうか。

おそらく、人は皆、自分の立場や専門分野、

自分なりの常識という「言語」で話しているからなのでしょう。

言葉は同じでも、見ている景色が違う。

だから通訳が必要になるのでしょう。

会議とは、単に言葉を交わす場ではありません。

相手が本当に知りたいことを理解し、相手に伝わる形で答える場です。

ちなみに、私は「英語」の通訳にはまったく自信がありませんが、

専門家と経営者の間をつなぐ、日本人同士の通訳なら、少々自信があります。

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理由は後から考える

 ある会社で、業者から提案された廃材を再利用する取り組みについて

検討したときのことです。内容は、環境負荷の低減につながるものでした。

担当幹部はこう説明します。

「導入には〇〇万円ほどのコストがかかりますが、

　SDGsにも役立ちますので・・・」

なるほど、一見するともっともらしい提案です。

もっとも、その会社の規模からすれば、

〇〇万円というコスト自体は大きな問題ではありません。

私が気になったのは金額ではなく、その説明でした。

「導入するという結論が先にあり、その理由としてSDGsが後付けされている」

ように感じられたからです。

そこで私は尋ねました。

「ところで、当社はSDGs宣言をしているけれど、

　17の目標のうち、どの目標に重点を置いているのですか？」

「そして、今回の提案は、その目標のどこに結び付いているのですか？」

返ってきたのは沈黙でした。

17の目標のことすら認識がない。

私は続けました。

「当社がSDGs宣言をしていることは知っています。

　しかし、その宣言に基づく具体的な活動を聞いたのは今回が初めてです。」

「本気で取り組もうとしているのですか？

　そもそもSDGs宣言自体も、取引銀行との関係の中で勧められ、

　ポスターを作ってもらい、とりあえず掲げたという経緯でしたよね。

　宣言、取り下げたらどうですか？」と。

SDGsに取り組むこと自体は素晴らしいことで、否定しません。

本来ならば、

会社として大切にしたい価値観を実現する手段としてSDGsがある。

そして会社上げて真摯に取り組んでいる。

その上で今回の提案がる。

という順番でなければならないはずです。

今回の提案について言えば、

問題は提案の内容の是非ではありません。

「理由は後から考える。何となく良さそうだからやる。」

そんな思考回路が組織に染みついてしまうことの方が、

よほど大きな問題と、釘を刺したのでした。

形だけ整えることは簡単です。

しかし、形だけでは何も生み出しません。

むしろ、お金も時間もかかる。

そして何より、組織の思考を鈍らせてしまいます。

「目的・目標があって手段がある」、当たり前のことです。

手段ありきで、目標・目的が後付けされているようなことはありませんか？

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(AI Assistant, aka “Lottie”)

「一生懸命な組織」 と「一所懸命な組織」

ある会社の幹部会でのことです。

議題は、「来期、会社として何に取り組むべきか」。

事前に各幹部がテーマを持ち寄り、それぞれが発表を行いました。

どの発表もよく考えられており、「なるほど」と頷ける内容ばかりでした。

改善に向けた真摯な姿勢も伝わってきます。

ところが、話を聞いているうちに、私はある違和感を覚えました。

「会社として取り組もうとしている、あの大テーマはどこへ行ったのだろう？」

その会社には、将来を左右する全社挙げて取り組むべき大きな課題がありました。

もちろん、それは簡単に解決できるものではありません。

しかし、発表されたテーマの多くは、その大テーマとの

つながりが見えませんでした。

どれも間違っているわけではありません。

むしろ真面目に考えられたものであり、懸命に取り組もうという

意欲も感じられます。

ただ、私にはこう映りました。

「大テーマは難しい。だから、自分が考えやすく、

　取り組みやすいテーマに置き換えているのではないか」

厳しい言い方をすれば、難しい課題から目をそらしながら、

「やっている感」を生み出しているようにも見えたのです。

本来であれば、

大テーマがあり、その実現のためにサブテーマが生まれる。

枝葉の活動は、幹である大テーマにつながっていてこそ意味を持ちます。

ところが、大テーマへの意識が薄れると、枝葉だけが伸び始めます。

個々には一生懸命に活動している。

しかし、会社全体としては思うように前進していない。

そんな状態に陥ってしまうのです。

ところで、「いっしょうけんめい」という言葉は、

現在では「一生懸命」と書かれることが一般的です。

しかし、その語源は「一所懸命」にあります。

鎌倉時代の武士が、自らの領地（一所）を

命がけで守ったことに由来すると言われています。

つまり、一つの場所、一つの対象に命を懸けるという意味です。

会社経営に置き換えるならば、組織の全員が同じ課題に向かって

力を集中することと言えるでしょう。

もちろん、それぞれが知恵を絞り、自ら考えて行動することは大切です。

しかし、その前に確認しなければならないことがあります。

「今、我々が命を懸けて取り組むべき一所はどこなのか」

ということです。

懸命に働いているのに成果につながらない組織の多くは、

能力や努力が不足しているのではありません。

力を注ぐべき「一所」が定まっていないのです。

皆さんの会社や組織では、今、何に一所懸命になっているでしょうか。

成果を生む組織は、一生懸命な組織ではなく、一所懸命な組織なのだから。 

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「小事をなすのは力量である 。大事をなすのは・・・」メルマガ第200号

 本日メールマガジン第200号を配信しました。

今回も引き続き豊臣秀吉の出世物語を描いた

「新史太閤記」よりご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

　　小事をなすのは力量である

　　　　　　　　　　　　　大事をなすのは天運である

　　　　　　新史太閤記　下　「高松城」

◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆

是非、ご一読を！！

備中高松城 再訪

岡山のライブの往路、高速の倉敷→岡山間が10キロの渋滞。

倉敷インターを降り下道で岡山まで行くことにしました。

倉敷で高速を降り、下道を走ることにしました。

ナビだけを頼りに進んでいくと、どこか見覚えのある光景が広がります。

ふと目に入った町の表示には、「高松」「備中高松」との文字。

メルマガを作成しているタイミングとも重なり、

不思議な巡り合わせを感じました。

ということで、何年かぶりに備中高松城址を訪ねてきました。

もう一度見たかったのは、水攻めのために築かれた堤の跡と、

秀吉がその様子を見ていたであろう本陣です。

本陣までは入口より800ｍの表示。

以前訪れた記憶もあいまいなまま、軽い気持ちで歩き始めたものの、

実際にはほとんど山登り。

途中で何度も引き返そうと思いながらも、なんとか辿りつきました。

その秀吉本陣からは、水攻めをした全体像を見渡すことができます。

そして、築かれた堤の跡。

案内版の方向からでは樹木が生い茂り、その規模がつかめません。

裏側に回ってみると、土が盛られた状態が把握できました。

それは、小高い丘・・という感じでした。

ふと、これと同様の堤を現代技術で造るとすれば、

どの程度の期間とコストがかかるのか・・と思ったのでした。

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