塾生に感謝・・・

このホームページでご紹介した「開陽塾」、開塾して半年になります。
当塾はリーダーの育成をテーマにしています。

小手先の技術論ではな
くリーダーとは何か？
について塾生に考えてもらうという形式ですすめてきました。

いつもは、私の講義ですが、今回は半年間の振り返りを昨日行いました。

事前にレポートを提出していただいておりましたが、レポートに書き切れないこともあったようです。

・組織としてまとまってきたように思う。

・人の意見に、聞く耳をもつようになってきた。

・「役目だから」「叱られるから」というスタンスから、
　「自らの責任感として」業務をとらえるようになった。

・管理者として、みんなのデータを整理したり、「やれ・やれ」とプッシュするばかりだったが、
　計画に重きをおき、少しづつリーダーらしくなりつつある。

・簡単に諦めそうな状況でも、塾の講義を思い出して、ねばれるようになりつつある。

・主観的な考えから、客観的に自らをみれつつあるようになってきている。

等々・・・の発表がありました。

塾生の心の中に地殻変動がおきつつあるようでした。
限られた講義の時間で、日常のみなさんの行動の変化まで認識するのは
難しいのですが、今回の振り返りを通じて、その様子を把握できました。

私の予想を超えた反応でした。

講義の準備の苦労や、大変さが吹っ飛びました。

素晴らしい塾生に感謝、感謝です。

メルマガ発行しました＆広島史跡案内

本日メルマガを発行しました。
今回は、「関ヶ原」からの一説を紹介しました。

メルマガ発行のために、以前読んだものを読み返していますが
何年かの時を隔てて読み直すと、違うものを感じることがあります。

自分の置かれている環境、状況等によって感じ方が違うのかもしれません。

司馬さんの小説の懐の深さを感じています。

経営陣不在

新製品を発売したところ、
販売からの情報によると、市場からの反応が悪い・・・
財務からの情報では、採算性が悪い・・・
問題が続出している。

あいにく、社長は出張中。

製造部長の判断で、
「会社への影響や市場を考慮して」生産中止した。

そしてこの事態に、経営陣は「製造部の判断だ」と知らぬ存ぜぬ。

この話、ちょっとおかしくない・・・・・

本来なら、製造部長は、良質の製品を効率よく生産することを旨とし、
販売部は市場に製品が広まるように努力する
財務は、それらが円滑にオペレーションできるように資金を調達・管理する

そして、新製品の投入や、中止という判断は、マーケットや、競合、自社の体力等々
を総合的に判断するのは、経営陣がすべきものである。

もしこの製造部長の判断が許されるならば、
会社の各所で、各職位、で総合的な判断が行われることになってしまう。
そして、組織の機能としてバラバラになってしまう。
コントロールができなくなってしまう。
会社の組織としての体をなさなくなってしまう。

そして、経営陣の「各所の判断ですから・・・・」
という言い訳が、株主や銀行に通用するだろうか。

間違いなく、「経営陣として失格」と判断され、解任されるだろう。
銀行には、「無責任な経営陣」とみなされ融資は断られるだろう。

尖閣諸島の日本の対応って、これと同じ。

難しい問題だからこそ、
リーダーが責任をもってきちんとした方向づけしなければならない。
難しい判断を回避して、部下に問題を押し付けてはならない。

「自由」

ソニーの設立趣意書の一部に、

「自由豁達ニシテ愉快ナル・・・・」

という一節があります。

「自由豁達」であれば「愉快」になるだろうな・・・
不自由であれば、面白くないだろうな・・・・

と誰しも思うのではないでしょうか。

「自由」とは、「自らに由（よ）る」という意味だそうです。
世間の常識によって判断するのは
「世間由」ということになります。
すなわち、世間の常識にそってばかり気にしているのは、
自由ではなく「不自由」とういうことになるのです。

自分の信念・考え方に基づいて、行動していく、
なんと愉快なことではありませんか。

世間の目を気にしたり、他人振り回されたり、
という不自由では、愉快とはほど遠くなってしまいます。

会社も同じです。

業界の常識にとらわれてしまったり、
競合の動きに、右往左往してしまったり

と不自由な経営では、社員だけでなく、
顧客にとっても愉快な会社ではなくなってしまいます。

自らに由る経営、自由な経営・・・
企業経営の根幹の部分なのかもしれません。

自分のノートにメモしていた
「自由」の意味に目が止まりました。

やってみないとわからない・・・・

「やってみないとわからない・・・」

そのとおり。

考えただけではわからないことばかりです。
実際にやってみて、想定したことと違う、思い通りの結果がでない、
こともあります。

だから「やってみないとわからない」のです。

そして、実際にやってみて、その結果を当初考えたことにフィードバックする、
そのフィードバックされたことを、次につなげる。
という具合に、成功に向けて、一歩一歩進んでいくのです。

しかしながら、「やってみてもわからない・・・」
というケースも頻繁にあります。

実際どうだったの？？？　と確認しても、
次へのステップアップの具体策がでてこない。

「やってみないとわからない」と「やってみてもわからない」の
違いは何でしょうか？

それは、

考えただけではわからないことを、試しているか、どうかです。

考えに、考えて試すのであれば、やってみた後、何らかのアイデア・気づきが得られるでしょう。

何も考えずに、試してもやみくもに実行しているだけで、なんら得られるものがない。
「やってみてもわからない」ということになりかねません。

マネジメントサイクルでいうところの、計画の部分です。
計画を立ててみて、そしてその計画をいろいろな角度から評価して、
そしてやってみるということを意味します。

七面倒くさいようでも、計画段階で真剣に考える。
これが、「やってみないとわからない」と「やってみてもわからない」を分けるのです。

実行前に計画が無いのなら、計画を！
計画があるのなら、計画そのもののレヴューを！
さあ、やってみましょう！！