「販売量を予測して生産量を決定する」
当たり前と言えば、当たり前です。
しかしながら、製造した商品の品質の劣化が
早ければ早いほど販売予測の精度は
業績を左右する大切な要因となります。
生鮮品等の劣化の早いものは、
在庫保管できずに廃棄処分（無駄なコスト）
になってしまいます。
その劣化の早い商品を製造している会社。
需要予測の重要性を認識し、
ロス管理、ロスの低減の方針を掲げ取り組んでいました。
また需要への影響要因についても、
A要因,B要因,C要因等と認識されてはいました。
しかしながら
A要因が動けば、需要はどうなる？
B要因が変動したら、需要はどうなる？
C要因は需要にどう影響する？
という具体的なものはありませんでした。
A,B,Cの要因を加味した総合的な判断（？）
で需要予測がされていました。
「要因を加味した総合的判断」
と言えば聞こえはいいですが、要するに「（山）勘」です。
需要予測の結果は「（山）勘」の持ち主に頼る他なく、
その精度について他者が介入することもできません。
すなわち、
組織としてのノウハウがこの重要な需要予測について
蓄積されていないという状態です。
これを「（山）勘」ではなく
論理的に組織のノウハウに蓄積を始めました。
（予測手法を使って（２）に続く）
