ノートの整理をしていたら、「Consulting View Points」という名のノートを発見した。
昔、いろいろな気づきや、ノウハウを書き綴ったノートだった。
ページをめくっていると、松下幸之助の「不況克服 心得十ヶ条」というのが
あった。出典が記録されていないが、どこかの本を切り抜いた形跡がある。
本日は、その十ヶ条を紹介する。
第１条 「不況またよし」と考える
不況に直面して、ただ困った困ったと右往左往していなか。
不況こそ改善、発展へのチャンスであると考える前向きの発想から、新たな道も開けてくる
第２条 原点に返って、志を堅持する
ともすれば厳しさに流されて判断を誤りやすい不況時にこそ、改めて原点に返り
基本の方針に照らして進むべき道を見定めよう。
そこから正しい判断も生まれ、断固とした不況克服の勇気と力が湧いてくる。
第３条 再点検して、自らの力を正しくつかむ
ふだんより冷静で念入りな自己評価を行い、自分の実力、会社の経営力を
正しくつかみたい。誤った評価が破綻を招くのである。
第４条 不退転の覚悟で取り組む
なんとしてもこの困難を突破するのだという強い執念と勇気が、思いがけない大きな
力を生み出す。不況を発展に変える原動力は烈々たる気迫である。
第５条 旧来の慣習、慣行、常識を打ち破る
非常時ともいえる不況期は、過去の経験側だけのものでうまくはいかない。
これまで当然のこととしてきた習慣や商売の仕方を、徹底的に見直したい。
第６条 時には一服して待つ
あせってはならない。無理や無茶をすれば、深みにはまるばかりである。
無理をせず、力を養おうと考えて、ちょっと一服しよう。そう腹を据えれば、
痛手も少なくなる。終わらない不況はないのである。
第７条 人材育成に力を注ぐ
「苦労は買ってでもせよ」というが、不況とはその貴重な労力が買わずとも目の前
にあるときである。好況の時にはできない人材育成の絶好の機会としたい。
第８条 「責任は我にあり」の自覚を
業績低下を不況のせいにしていないか。どんな場合でも、やり方いかんで発展の道はある。
うまくいかないのは、自らのやり方に当を得ないところがあるからである。
第９条 打てば響く組織つくりを進める
外部環境の変化に対する敏感な対応は、よい情報も悪い情報も社員からどんどん
あがってくる。お互いの意思が縦横に通い合う風通しのよい組織であってこそ可能となる。
第10条 日頃からなすべきをなしておく
不況時は特に、品質、価格、サービスが吟味される。
その吟味に耐えられるように、日頃からなすべきことをなしていいくことが必要である。
2010年6月30日水曜日
「Here Now （今、ここ）」
ワールドカップのベストエイトをかけた、
日本とパラグアイのサッカーが放映されました。
結果はご存知のように、
延長の30分でも決着が付かず、最後PKで残念ながら日本が惜敗しました。
見ているほうが、息苦しくなるようないい勝負でした。
そして、選手が涙を流しているのを見て、
こっちまで、目が潤んできました。
こんなに息苦しい思いをしながら、スポーツを見たのは
一昨年のWBCの韓国戦以来でした。
サッカーのワールドカップにせよ、野球のWBCにせよ、
総当りのリーグ戦ではなく、トーナメント戦です。
リーグ戦では、全体の試合の中で、どう順位を上げるか？
ということを考え、
この試合は捨てておこう・・・とか、
この試合は引き分けでもいいとか・・・・
力の配分を考えます。
一方、トーナメント戦は、この試合で負けたら終わり。
トーナメントでは、「この試合どう勝つか」だけ・・・で
選手の真剣さや情熱が、一段と伝わってくるように思いました。
以前、ある方から教えていただいたことがあります。
「Here Now」（今、ここ）
より鮮やかに送るためには、「Here & Now 」に集中して取り組むしかないと・・・
そして、その「今・ここ」の積み重ねでしかないと・・・
1人のお客様に対する「Here & Now」が、お客様に感動を与えたり、
喜びを与えたり、するのではないでしょうか。
日本とパラグアイのサッカーが放映されました。
結果はご存知のように、
延長の30分でも決着が付かず、最後PKで残念ながら日本が惜敗しました。
見ているほうが、息苦しくなるようないい勝負でした。
そして、選手が涙を流しているのを見て、
こっちまで、目が潤んできました。
こんなに息苦しい思いをしながら、スポーツを見たのは
一昨年のWBCの韓国戦以来でした。
サッカーのワールドカップにせよ、野球のWBCにせよ、
総当りのリーグ戦ではなく、トーナメント戦です。
リーグ戦では、全体の試合の中で、どう順位を上げるか？
ということを考え、
この試合は捨てておこう・・・とか、
この試合は引き分けでもいいとか・・・・
力の配分を考えます。
一方、トーナメント戦は、この試合で負けたら終わり。
トーナメントでは、「この試合どう勝つか」だけ・・・で
選手の真剣さや情熱が、一段と伝わってくるように思いました。
以前、ある方から教えていただいたことがあります。
「Here Now」（今、ここ）
より鮮やかに送るためには、「Here & Now 」に集中して取り組むしかないと・・・
そして、その「今・ここ」の積み重ねでしかないと・・・
1人のお客様に対する「Here & Now」が、お客様に感動を与えたり、
喜びを与えたり、するのではないでしょうか。
2010年6月29日火曜日
ゴーンさんの高額報酬に思う
日産のゴーンさんの報酬が報道で8.9億円と報道されました。
「報酬を減らせば、雇用を守れたのでは」という質問に対して
「優秀な人材確保のために世界の賃金水準を参考にした」と回答した
いう一幕も株主総会であったようです。
自動車会社各社の2010年３月期の
有価証券報告書を見ると以下の通りです。
日産は平均しても非常に高いことがわかります。
役員数 報酬総額 平均 （百万円）
トヨタ 38人 1,426 37.5
日産 12人 1,692 141.0
ホンダ 19人 988 52.0
マツダ 9人 506 56.2
三菱 13人 322 24.7
上場企業は、2010年3月期より、有価証券報告書に、
役員の報酬総額と、１億円以上の報酬役員名が明記されることになりました。
それゆえ、ゴーンさんの報酬がニュースとして取り上げられたようです。
問題は、その報酬が多寡ということではないと思います。
「報酬を減らせば・・・」という株主の意見一理あります。
そして、「優秀な人材を世界から・・・」という考えも一理あります。
その中で、日産自動車は、決定したのです。
決定というのは、その会社の考え方が現れてくるものです。
そしてその企業の個性が現れてきます。
それぞれに、個性があっていいのではないでしょうか。
そして、その個性を自信を持って打ち出せば・・・・
むしろ、没個性的で、横並びというほど、面白くない。
あとは、その個性を好むか、好まざるか、
投資家や、従業員、銀行等々、の利害関係者が
判断するだけのことではないでしょうか。
この高額報酬がいけない・・・という論調にならればと
懸念しています。
出る杭を打って、皆平等に仲良く・・・
という低位調和というのでは発展しません。
むしろ、出る杭を伸ばして、それにぶら下がっていく
という方が、それに比べると発展する可能性があるのではないでしょうか。
ぶら下がっていくのは、情けないけど
低位調和よりまだましかもしれません。
一番いいのは、自分から、
出る杭になって、打たれても跳ね返す。
ですよね。
尚、上記のデータは、下記のHPより入手しています。
トヨタ自動車
http://www.toyota.co.jp/jp/ir/library/negotiable/2010_3/stock.pdf
日産自動車
http://www.nissan-global.com/JP/DOCUMENT/PDF/SHAREHOLDER/2009/holder2009.pdf
ホンダ技研
http://www.honda.co.jp/investors/financialresult/2009/2009-yuho-86.pdf
マツダ
http://www.mazda.co.jp/corporate/investors/library/s_report/
三菱自動車
http://www.mitsubishi-motors.com/jp/corporate/ir/library/yuka/pdf/yuka20100624.pdf
「報酬を減らせば、雇用を守れたのでは」という質問に対して
「優秀な人材確保のために世界の賃金水準を参考にした」と回答した
いう一幕も株主総会であったようです。
自動車会社各社の2010年３月期の
有価証券報告書を見ると以下の通りです。
日産は平均しても非常に高いことがわかります。
役員数 報酬総額 平均 （百万円）
トヨタ 38人 1,426 37.5
日産 12人 1,692 141.0
ホンダ 19人 988 52.0
マツダ 9人 506 56.2
三菱 13人 322 24.7
上場企業は、2010年3月期より、有価証券報告書に、
役員の報酬総額と、１億円以上の報酬役員名が明記されることになりました。
それゆえ、ゴーンさんの報酬がニュースとして取り上げられたようです。
問題は、その報酬が多寡ということではないと思います。
「報酬を減らせば・・・」という株主の意見一理あります。
そして、「優秀な人材を世界から・・・」という考えも一理あります。
その中で、日産自動車は、決定したのです。
決定というのは、その会社の考え方が現れてくるものです。
そしてその企業の個性が現れてきます。
それぞれに、個性があっていいのではないでしょうか。
そして、その個性を自信を持って打ち出せば・・・・
むしろ、没個性的で、横並びというほど、面白くない。
あとは、その個性を好むか、好まざるか、
投資家や、従業員、銀行等々、の利害関係者が
判断するだけのことではないでしょうか。
この高額報酬がいけない・・・という論調にならればと
懸念しています。
出る杭を打って、皆平等に仲良く・・・
という低位調和というのでは発展しません。
むしろ、出る杭を伸ばして、それにぶら下がっていく
という方が、それに比べると発展する可能性があるのではないでしょうか。
ぶら下がっていくのは、情けないけど
低位調和よりまだましかもしれません。
一番いいのは、自分から、
出る杭になって、打たれても跳ね返す。
ですよね。
尚、上記のデータは、下記のHPより入手しています。
トヨタ自動車
http://www.toyota.co.jp/jp/ir/library/negotiable/2010_3/stock.pdf
日産自動車
http://www.nissan-global.com/JP/DOCUMENT/PDF/SHAREHOLDER/2009/holder2009.pdf
ホンダ技研
http://www.honda.co.jp/investors/financialresult/2009/2009-yuho-86.pdf
マツダ
http://www.mazda.co.jp/corporate/investors/library/s_report/
三菱自動車
http://www.mitsubishi-motors.com/jp/corporate/ir/library/yuka/pdf/yuka20100624.pdf
2010年6月19日土曜日
明確なディレクション
昨日、近くの携帯ショップに行ってきました。
機種変更だけするつもりだったのですが、
カウンターの担当が、契約の料金プランの見直しを提案してくれました。
結果的に、機種の変更だけでなく、
毎月の料金が500円くらい安くなることになりました。
携帯会社の方からわざわざ安いプランを提示して・・・
と思いましたが、
その安いプランへの条件というのは、
契約期間を現行の１年から２年に延長するということでした。
携帯自体がほぼ全体に普及して、
各社が競争に凌ぎを削っているという状況の中では、
他社への移行防止・阻止というのが最重要な課題になります。
その課題にマッチした施策として、
期間での縛りは長く顧客を固定化させるす分、料金を安くする
ということは、もっともな方針です。
ただ、料金プランを見直して安くなるのですから、
当面の現行収益は圧迫するすることになります。
ディレクションがはっきりしていることに感心しました。
「当面の収益は少々圧迫しても、他社に移らないように顧客を固定化させよ」と。
反対に、
「両方（当面の収益と顧客の固定化）を成り立たせよ」
現場では、どうすればいいのか分からない・・・という状態になってきます。
ディレクションがはっきりしているから、営業店の末端まで、
その方針がいきわたるのです。
皆さんの会社では、重要な経営課題に関する
方針・ディレクションが明確になっているでしょうか？
これらを明確にするためには、
当面のことだけでなく、きちんと将来を戦略的に考える
ということが必要なのです。
機種変更だけするつもりだったのですが、
カウンターの担当が、契約の料金プランの見直しを提案してくれました。
結果的に、機種の変更だけでなく、
毎月の料金が500円くらい安くなることになりました。
携帯会社の方からわざわざ安いプランを提示して・・・
と思いましたが、
その安いプランへの条件というのは、
契約期間を現行の１年から２年に延長するということでした。
携帯自体がほぼ全体に普及して、
各社が競争に凌ぎを削っているという状況の中では、
他社への移行防止・阻止というのが最重要な課題になります。
その課題にマッチした施策として、
期間での縛りは長く顧客を固定化させるす分、料金を安くする
ということは、もっともな方針です。
ただ、料金プランを見直して安くなるのですから、
当面の現行収益は圧迫するすることになります。
ディレクションがはっきりしていることに感心しました。
「当面の収益は少々圧迫しても、他社に移らないように顧客を固定化させよ」と。
反対に、
「両方（当面の収益と顧客の固定化）を成り立たせよ」
現場では、どうすればいいのか分からない・・・という状態になってきます。
ディレクションがはっきりしているから、営業店の末端まで、
その方針がいきわたるのです。
皆さんの会社では、重要な経営課題に関する
方針・ディレクションが明確になっているでしょうか？
これらを明確にするためには、
当面のことだけでなく、きちんと将来を戦略的に考える
ということが必要なのです。
2010年6月11日金曜日
下町
先週、東京に急遽行ってきました。
東京の下町の葬儀に始めて出席したのです。
冠婚葬祭といえば、黒の礼服いういでたちしか知らなかったのですが、
それが、今回の下町では・・・
・大工さんの棟梁さんが着るようなはっぴの人
（いかにも、江戸っ子という感じのおじさん）
・ボーイスカウトのいでたちの人
初めて目にするものでした。
正装という言えば「黒の礼服」というワンパターンでしか経験したことがなかった私には、
大工さんは大工さんの正装、そして、ボーイスカウトの人たちの正装
を見て、すごく新鮮さを感じました。
自分達のやっていることにプライドを持っているからこそ、
彼らの形のでの正装を通して、
アイデンティティーを表現しているように思えたのでした。
アイデンティティーについて考えさせられました。
式場のすぐそばの、
建築中の東京スカイツリーを見て帰ることができました。
2010年6月2日水曜日
リーダーに思う
首相辞任の報道が流れた・・・
リーダーとして必要なもの
「理想」 「情熱・覚悟」 「無私の心」 「鈍感力（実行力）」。
自分の明確な理想をもって、そしてそれに誰よりも熱意をもって、
無私の心で献身的に、障害に怯むことなく引っ張っていく。
各項目による採点は、皆さんにお任せすることとして・・・
自分自身のリーダーとしてのあり方を、上記の項目でチェックしてみる
いい機会なのでないだろうか。
それにしても、ここ４代１年単位で首相が変わる。
（在任期間 安部晋三：366日、福田康夫：365日、麻生太郎：358日）
そして、今回は約8ヶ月
世界の中で、日本のプレゼンスが弱くなっている中、
内政で、ごちゃごちゃやっている場合ではないのでは・・・
リーダーとして必要なもの
「理想」 「情熱・覚悟」 「無私の心」 「鈍感力（実行力）」。
自分の明確な理想をもって、そしてそれに誰よりも熱意をもって、
無私の心で献身的に、障害に怯むことなく引っ張っていく。
各項目による採点は、皆さんにお任せすることとして・・・
自分自身のリーダーとしてのあり方を、上記の項目でチェックしてみる
いい機会なのでないだろうか。
それにしても、ここ４代１年単位で首相が変わる。
（在任期間 安部晋三：366日、福田康夫：365日、麻生太郎：358日）
そして、今回は約8ヶ月
世界の中で、日本のプレゼンスが弱くなっている中、
内政で、ごちゃごちゃやっている場合ではないのでは・・・
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