「人間関係の問題」？ その前に・・・

会社が成長するに従い、従業員が増え、
チームリーダーも増えてきた。

リーダーのやり方でチームは運営され、
チーム間には壁が生まれつつある。
また、メンバー同士では「（相性の）合う・合わない」
という問題が表面化し、生産性にも影響を及ぼしている。
この状態を、「人間関係」「個人の気質」に問題あり
と認識し、頭を抱える。

というケースです。

確かに「人間関係」等が仕事の生産性に
影響を及ぼすことは言うまでもありません。

しかしながら、
会社としてすべきことをしないで、
全てを人間関係・個人の気質の問題に
転嫁しようとする中小企業でよくあるケースです。

人間がかかわる以上、人間関係・気質の問題からは、
解放されることはありません。

会社としてすべきことを行っている
組織ではこの類のネガティブな論議は、
ほとんど耳にすることがありません。
また、きちんと実践をしていくと
耳にすることが少なくなってきます。

あたりまえに、会社のやるべきこととは、

・会社の価値感や行動規範、
・そして目的・目標を明確にする
・それらをトップ自ら率先して体現し、
・全員に求め、本気で取り組む

ということです。「組織を束ねる軸」です。

中小企業には、多くの中途採用社員がいます。
当然、以前勤務していた会社の
癖や行動パターンをもっています。
その癖や行動パターンを、
この軸をもとに自社色に染めていく必要があるのです。

やんちゃな子供を、躾けていくようなものです。

躾けもせずに、やんちゃな子供が増えてくると、
わがままも言いたい放題、
彼等を動かすに際しては、
機嫌を見ながら、顔色をみながら、恐る恐る・・
という状態に陥ってしまいます。

組織ではなくなってしまいます。
ただ、やんちゃ坊主が集まっている烏合の衆状態です。

人間関係・個人の気質に問題転嫁する前に、
組織の価値・規範・目的・目標を明確にし、
運営するという機能がどうなのか、
チェックしてみる必要があります。

「〇〇だから、仕方ない・・・」

何か事を起こそうとすると、
必ずと言っていいほど、
現状と軋轢が生まれます。

そこに２つのタイプがでてきます。

「〇〇（現状）だから、仕方ない」
「〇〇（現状）だけど、何とかしよう」

求められるのは後者のタイプです。
業務が改善されたり、
付加価値が向上する可能性を秘めています。

前者は、現状維持のまま。
現状を回すという意味では存在意義はあります。
ただ、「昇給無しも、仕方ない」
認識してもらうことが前提です。

給料やボーナスがあがらなくても優勝が欲しい

第86回ル・マン24時間耐久レースが6月16～17日に行われ、
トヨタ（TOYOTA GAZOO　Racing)が念願の優勝を勝ち取りました。
それも1，2フィニッシュ！！

優勝後、開発チームのドキュメントがテレビ放映されていました。

2016年の２年前のレースで、
優勝を目前に残り６分というところで
リタイヤしを経験したエンジニアの

「給料やボーナスが上がらなくてもいい、優勝が欲しい」

という心からの願いが印象的でした。
願いというよりも、心からの叫びのようでした。

そして、休暇を取って現地で
自分の開発した車を見守るトヨタのエンジニア・・

1991年マツダ787Bが日本車で初めて総合優勝をしました。
当時私はマツダに勤務し、
「あ、また今年も参戦ね」という程度の興味でした。

その私でも、２日目の午後から始まったライブ放映に、
「えっ、トップ？？？、まさか優勝？？」
から始まり、テレビにくぎ付け状態になりました。

刻々と迫りくるゴールの時間に、
あと１時間、止まるな！　
あと30分、止まらないでくれ～　
あと５分、お願いだから・・・
と祈るような気持ちだったことを思い出しました。

２年前の悔しさを糧に、ただ優勝を目標に、
給与・ボーナスそっちのけ、
寝ても覚めても開発のことが
頭から離れなかったに違いないトヨタのエンジニアの
心境を察するに余りあるものがありました。

そして送られるチェッカーフラッグにスタンドで涙する姿に、
ついもらい泣きをしてしまいました。

まさに、
Good Job!　     Great Job!!　  Excellent Job!!!　です。

「働き方改革」と言われるなか、
このトヨタのエンジニアのような、
働き甲斐、達成感、充実感という方向での
働き方改革は忘れてはならないものでしょう。

「主義をもって手をにぎらせるのではなく、 実利をもって握手させようというのである」メルマガ105号

今回も前回に引き続き、

「竜馬がゆく」より薩長同盟の場面からご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

  

　主義をもって手をにぎらせるのではなく、

　実利をもって握手させようというのである

　　「竜馬がゆく　六巻」（三都往来）

◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇

是非、ご一読を！！

12月発行予定！

先日、出版社との打合せで
東京に日帰りで行ってきました。

「本年の12月初旬に発行」
という運びになりました。

８月盆明け１校
９月末に２校
そして⒑月中旬に最終校

１校正の盆までに、
原稿の数行のために神戸にも
足を運ばなければならずと・・・

暑い夏になりそうです。

ご心配かけました（広島豪雨災害）

先週末からの豪雨により
広島には甚大な被害が発生しました。

連日のニュース報道等を見て、
多くの方からライン・電話・FB・メール等々をいただきました。

７月６日（金）は、帰宅の際に、
草津道路が通行止めとなり迂回、渋滞に巻き込まれ、
７月７日（土）は、
顧問先付近の通行止め等で日程変更

という程度の影響でした。
また、４年前の豪雨時には停電があり、
懐中電灯、蝋燭を準備しましたが、
それを使うこともありませんでした。

ご心配、お気遣いいただきありがとうございました。

７月８日（日）17時現在、
小降りにはなりましたが、まだ降り続いております。
これ以上の被害が発生しないことを祈るばかりです。

今回、被害にあわれた方々に心よりお見舞い申し上げます。
また、復旧作業等々に従事されている方々の安全、
一日も早い回復をお祈り申し上げます。

部門間の調整ができるようになった！？

「部門間で調整できていないんだから・・・」

と提出された計画をみて、肩を落とす経営幹部。

経営計画策定の一場面です。

例えば、

販売部門の計画では販売量100千個

製造部門では製造量95千個

という整合性がとれていない状態です。

在庫’０’とすれば、100千個販売しようにも
売るものが５千個不足するということになります。

このままでは経営計画として成り立ちません。

生産量上げて100千個にするか

販売量を下げて95千個にするか

と、これはこれで調整しなければなりません。

しかしながら私は、

「いやいや、むしろこれは喜ぶべきものです。

　以前と比べれば全然違う。

　部門間の調整の必要性がわかるまでに
　レベルアップした」

とコメントさせてもらいました。
というのは、以前は

販売からでてくるものは

「一生懸命活動量増やす」

「顧客満足度をあげる」

製造部門も同様に

「品質を高める」

「不良率を下げる」

と言う抽象的でアバウトなものでした。
これでは部門間の調整以前の問題です。

調整する必要性があるのかどうかもわからなければ、

調整しようにも何をどれぐらいす調整すればいいのか、

さっぱり分からないというものでした。

この茫漠としたレベルで、なんら疑問を持つこともなく

経営計画としてまとめられてきた
というのが今まででした。

それが今回、具体的な数字として部門から提出された。

調整すべきものがあることが明らかになった。

という喜ぶべき課題発生なのです。

レベルアップしたからそこの課題発生です。

「全く違う世界に入った」と伝えても
まだピンとこないかもしれませんが、
この実感は「じわ～」と感じて
もらえるものとなるでしょう。