部門間の調整ができるようになった！？

「部門間で調整できていないんだから・・・」

と提出された計画をみて、肩を落とす経営幹部。

経営計画策定の一場面です。

例えば、

販売部門の計画では販売量100千個

製造部門では製造量95千個

という整合性がとれていない状態です。

在庫’０’とすれば、100千個販売しようにも
売るものが５千個不足するということになります。

このままでは経営計画として成り立ちません。

生産量上げて100千個にするか

販売量を下げて95千個にするか

と、これはこれで調整しなければなりません。

しかしながら私は、

「いやいや、むしろこれは喜ぶべきものです。

　以前と比べれば全然違う。

　部門間の調整の必要性がわかるまでに
　レベルアップした」

とコメントさせてもらいました。
というのは、以前は

販売からでてくるものは

「一生懸命活動量増やす」

「顧客満足度をあげる」

製造部門も同様に

「品質を高める」

「不良率を下げる」

と言う抽象的でアバウトなものでした。
これでは部門間の調整以前の問題です。

調整する必要性があるのかどうかもわからなければ、

調整しようにも何をどれぐらいす調整すればいいのか、

さっぱり分からないというものでした。

この茫漠としたレベルで、なんら疑問を持つこともなく

経営計画としてまとめられてきた
というのが今まででした。

それが今回、具体的な数字として部門から提出された。

調整すべきものがあることが明らかになった。

という喜ぶべき課題発生なのです。

レベルアップしたからそこの課題発生です。

「全く違う世界に入った」と伝えても
まだピンとこないかもしれませんが、
この実感は「じわ～」と感じて
もらえるものとなるでしょう。