新装開店！ おめでとうございます

本日、クライアントの店舗が20年振りに新装開店した。
いままでの雰囲気とは違って、シックな印象から、明るい優しい感じの店舗だった。
先代から引き継いだ店舗を、２代目の社長が新装した。社長のイメージにピッタリ。

そのお店は、いつもＢＧＭでボサ・ノバがかかっていた。社長と社長婦人の趣味らしい。
通常お祝いは「花」と相場が決まっているのだが、ビートルズ・ディズニー・クイーン等の
ポップスのヒット曲をボサ・ノバ調に編曲ＣＤをプレゼントさせていただいた。

２代目社長のアイデンティティーをより鮮明に作り上げていく、

・Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ　（哲学）と
・Ｐｒｏｆｉｔ（利益）が調和し
・Ｐｒｏｇｒｅｓｓ（発展）し続ける
・Ｐｅｐｐｅｒ（山椒）のように小粒でも、ピリリと辛い

企業つくりのために・・・・・

何度か、ミーティングを重ねながらも、どんどんそのアイデンティティーが
はっきりしてしてきている・・・
加速して頑張っていこう。

本日は、新装開店おめでとうございました。

延命 ＯＲ 復活？

本日、クライアントの月例全体会議にオブザーバーとして出席した。
専務の月例報告。そして社長の話。
厳しい現状をそのまま伝え、そして明確な方針をきちんと伝えられた。

私は、この100年に一度といわれる不況を

いままで、問題と感じながらもなんとかなった自社の根本的な問題
をあからさまに浮かび上がらせ、その解決を待ったなしで迫っている。

というメッセージであると理解している。

社長の話は、まさにその根本的な問題の解決に取り組んでいくというもの。
そのために、適切な人員の配置の見直し、そして人材の採用も行った。
あとはやるだけ・・・という内容。

多くの会社で、利益が上がらないから・・・という理由で、人件費の削減を
図ろうとしている。上記の、この不景気のメッセージの意味をきちんと
認識しているのであろうか？　根本的な問題にメスを入れるのではなく、
コスト削減という延命治療を、行っているのに過ぎないのではないだろうか？

クライアントの会社は、この世の一般的な傾向に逆行しているのかもしれない。
しかしながら、この不況の語りかけているものを十分に理解してくださっている。
世の延命治療ではなく、根本的な部分を解決しようとされている。

単な人件費削減という延命治療は、経営者としてのリスクをテイクしていない。
この根本的な部分に、リスクをテイクして着手することこそ、今経営者として
なすべきことなのではなのいか・・・・・

最後に、私からひとこと、ということで、

「『どうなる』とは、おとこの思案ではない。婦女子のいうことだ。
おとこは、『どうする』ということ以外に思案はない」

という、「燃えよ剣」の土方歳三のフレーズを借りて、
「できるかどうか」ではなく「やる」という姿勢で取り組むことを全社員の皆さんに
お願いして終わった。

（＊：ミーティングでは白洲次郎と言いましたが、土方でした。
　　　ただ、同様の趣旨のことを白洲次郎も言っておりますので、お許しください。
　　　間違いがあったことを訂正しておきます）

中身のあるミーティングであった。

終了後、15分程度、社長に財務面での構造的な問題の原因と、対策を
アドバイスした。すっきりしたみたい。

クレーム対応の早さ

先週の土曜日、ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞが終了して、携帯の着信履歴を見ると
「非通知」から10本、10時から１４時にかけて記録されていた。
この短時間に、10本もの非通知の電話・・・・
気にかかって何か、身内や、クライアントに緊急のことがあったのでないかと、
何件か電話しみた。結果、該当なし・・・・、ちょっと気味悪いな・・・と思っていた。

昨日メールが大学時代の友人から入ってきていた「電話番号変わった？」
という内容。これで謎が解けた。「非通知」電話は大学時代の友人からだった。

東京にいる彼は某時計メーカーの顧客相談室の責任者をしている。
先週の金曜日の夕方５時ごろに、クレームが発生し、新幹線に飛び乗り、
一路広島に向かい、夜の11時くらいにお客様に会いに行った。

そして、翌日広島在住の私に連絡をしてくれたという・・・・経緯。
彼からのメールを読んで、久しぶりの再会ができなかったことを残念に思ったが、
それ以上に彼の、対応の素早さに関心した。むしろ驚かされた。

東京で５時に受けたクレーム処理のため、11時には広島に来ている・・・・

立派としか、言いようがない。

「クレームはすぐに対応せよ、会って話せ・・・」という

彼は、クレームの原則を忠実に実行している。
わかっているものの、なかなか動けない・動かない・・・という会社が多いなか
流石伝統のある会社は違う・・・と関心した。

クレームの対応パターンには４種類ある。

①　顧客心情共感　　　＋　対策適切
②　顧客心情共感　　　＋　対策不適切
③　顧客心情共感なし　＋　対策適切
④　顧客心情共感なし　＋　対策不適切

というもの、上記のクレーム対応のパターンについては、後日経営コラムでご説明したい。

昨年末に、箱根のクラス会で会ったときに、
「顧客対応の要諦は、こっちの常識で判断してはならない。
　顧客の常識を理解することが重要。」
という、彼が言った言葉が、頭に残っている。

①の「顧客心情共感＋対策適切」パターンで、このクレームがより顧客との信頼
関係を築いていくのだろう・・・・

セブン・イレブンの「見切り販売」

昨日、セブンイレブンの見切り販売制限について、公正取引委員会が排除命令を出した。

12千店舗のうち、見切り販売を実施していたのは120～130店舗あり、
既存店舗の売上は８年連続前年比でマイナスとの報道がされている。

ＦＣ店でよく発生するのは、本部の指導通りでは、業績がうまく上がらないからという理由で、
ＦＣの方で、いろいろと思考錯誤する。しかしながら、いい結果はでない。
というケースがある。

今回のケースも、本部指導どおりでは、利益が残らない。廃棄コストが過剰に発生する。
そのため、見切り販売を実施して、利益を確保しようとしたようである。

ここで、再度確認したいことがある。
それは、本当に本部の指導どおり運営していたのか？ということ。
確かに、「ある時間を過ぎれば、廃棄する。」というのは、本部の指導どおりであったろう。
しかしながら、それは、問題の本質ではない。その本質とは、需要予測の部分にある。

きちんと、本部の指導どおりに、そして素直に、本部の需要予測ということを徹底して
実行していたのであろうか？

という疑問である。クレーム感じでいるなかで、声を出して言う人は、
全体の数パーセント（６％だっかな・・・記憶が定かでないが）ということを言う。
仮に、10％としても、実際に見切り販売をしていたところが120店舗とすると、
この廃棄に疑問を持っていた店舗は1200店舗ということになる。

それでも、全体の１割りに過ぎない。逆に９割の店舗は、この廃棄ということについて
問題視していないのではないか・・・、むしろ、本部がいうように、新鮮ということを
打ち出して、値引かずに販売するということについて、賛同しているのではないか
想像する。

いずれにせよ、その問題の本質である需要予測という部分について、
ＦＣが、本部の指示どおり素直に運営していたかをがポイントである。

もし、本部の支持どおり運営しても、なおかつ、廃棄コストが見逃せないという
レベルであれば、ＦＣの運営システムの需要予測そのものに問題があることになる。
このシステムそのものに問題があれば、クレームの発生は、１割弱というレベルではあるまい。

どうも、私には、この問題は店舗の「個体差」によるもの「大」と思う。

上記は「ＦＣの仕組みの運用」の問題という視点での話。

もう一つは「現行のＦＣシステムそのもの」という視点。
すなわち、８年連続既存店舗の売上の減少傾向というところである。
既存店舗の利益の状況は、日経では読み取れなかったが、利益額も同様の
推移を示していたならば、現行のＦＣシステムそのものの見直しが
必要な時期に来ていのではないだろうか？
「利便性」という事業定義に基づき、その利便性をより向上させるシステムとは？
という観点での見直しである。

まだ、まだ本件については、思うところがある。

タイマーが、60分を告げた。本件ここまでとします。

政策論議？

「政略、政権交代、うんぬんよりも、政策論議を・・・」

テレビをの政治番組をみていると、上記のようなもっともらしいコメントを聞く。
確かに、政略等の論議よりも、政策論議の方がレベルの高いテーマである。
政略・政権交代どうこうという論議より、ましかも知れぬ。

しかしながら、違和感を感じる。

経営の基本中の基本、新人研修で教える
目標→計画→実行→チェック→調整
といういういわゆる「ＰＤＣＡ」のサイクルのと照らしわせて考えると、
私の違和感に共感いただけると思う。

端的に言うと、この政策論議というのには
「目標がない」。

方法論を、ぐちゃぐちゃ言っているようにしか聞こえない。

失業率の目標は？
経済成長の目標は？
医療費の目標は？
財政赤字の改善目標は？

私が勉強不足のために、知らないだけなのかもしれない。
しかしながら、上記の目標が明確に設定されていたならば、

「我々の政党は、○○という方法論により、失業率を○○％にします。
よって、▲▲党の方法論では、失業率の目標はは○％未達になります。」

とか、

「▲▲党の方法論では、確かに失業率の達成はできますが、
　その実現において、○○という不安定要因があり、実現性が低く、
　その要因が発生してしまうと、○○という致命的なことになります」

とか言えるはず。

政策論議よりも、目標設定をきちんとする方が先決。

こんなこと、企業経営でやっていたら、経営がおかしくなってしまう。

最新兵器導入！！

100円ショップで、タイマーを買ってきました。
100分計です。


集中していたら、あっ・・・という間に時間が・・・

時間を区切って、集中して仕上げるという言う目的で買って
きました。



時間は平等に、万人に与えられている。時は金なり・・
時間の大切さ、いろいろな説かれます。


でも、その大切さをついつい忘れてしまいます。


２001年に21世紀記念として、「時間を大切にする」という思いを込めて、
欲しかった腕時計を購入しましたが、いつの間にか、腕にはしているものの、
その大切な意味を忘れて時間を見るだけ・・・になっていました。


３日坊主の私には、「時間の大切さ」を思い出させるいろいろな仕掛けが必要なのかもしれません。


このタイマーも、デスクの目の前において、目に入ってしまう・・という仕掛けの1つです。

見事なプレゼンテーション！！

「見事なプレゼンテーションだったよ！！　ありがとう」

クライアントの戦略展開の情報収集のため、ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ会社時代の部下に来てもらい
ある業界の状況について説明をしてもらった。

一週間前に、電話で簡単に趣旨を伝え、依頼したのみ。
正味一時間程度であったが、中身は非常に濃かった。

見事に、今日の目的をきちんと把握し、的確に要点をとらえた説明だった。

素晴らしかった！！

当時の会社では、技術論もさることながら、物事の捉え方や、価値、考え方
というのを徹底的に仕込まれた。そして、いつの間にか自分も部下に対して
同様に、語っていた。

それが、今の自分の大きな財産になっている。
そして、彼の財産にもなっているように感じた。

２ヶ月前にもある部下にあった。今は、独立してハウジング関係の仕事をしている
この不況にかかわず、好調とのこと。
「何がその好調のポイント？」
という質問に対して、彼の答えは
「教えてもらったこと、忠実に実行しているだけです」
彼とは半年間、毎週土曜日勉強会をした記憶はあるものの、
多分その勉強会で、ハウジングメーカーをテーマにした記憶なんで全くない。
ただ、いくつかの分析手法は伝授したが、
むしろ上記のとおり、考え方や、価値の部分が多かったように思う。

表面的な技術論の伝承・教育ではなく、
考え方、捉え方、価値という伝承こそ
永い年月を経ても、役立つ、大切なものであるように思った。

今日の彼のプレゼンテーションを聞きながら、これらの教育の重要性を再認識した。

忙しいなか、時間をとってくれたこと、そしてこの重要性を再認識させてくれたことについて
彼に、感謝したい。

ありがとうございました。

成長とは、「長じるを成す」：ＮＨＫ「クローズアップ現代」

今日の「クローズアップ現代」で、名古屋の歯車の製造業、信州のこんにゃく製造業。
岡山の研究開発会社を特集していた。
テーマは、この不景気にもかからわず、揺らぐことない経営をしている。
アメリカの「金」中心という経営、でなく「人間を中心」として日本型の経営・・・云々という内容。

名古屋の製造業は、プラスティックの歯車の技術を持っている。
景気のよい時には拡大を目指すのではなくむしろ内部留保する。
そして不景気の時に、技術を向上する投資を行い、
そして景気が戻るとより強い商品力で競争する。

信州の会社は、「日本でいちばん大切にしたい会社」（坂本光司著）で紹介されていた会社であった。
景気のよいときに増産したが、結果よいことはなかった、
「景気のよい時の、拡大は自分の力ではなく、時流であったり、ブームであったりする。」
と社長が振り返って話すのが印象的であった。

岡山の会社は、ソニーの井深大氏からのことば
「売るということに、こだわっていたらいい研究開発はできない。面白いものを研究する・・・」
ということをそのままに、実践している。

この３社の取材を通して、まさに私の中小企業観とぴったりであった。

「成長とは」、
単に長くなること、大きくなることではなく、
長じるを成す（強みをより強くする）、その結果として大きくなることを言う。

常に、経営者として、きちんと認識しておかなければならない概念である。

「うさぎ」と「かめ」の話

イソップ童話の兎と亀の話をご存知だろうか？

亀と兎が競争した、亀は一歩一歩ゆっくりゆっくりと進む。
兎は、ぴょんぴょんと亀のスピードの何倍以上で飛んでいく。
当然、兎が勝つだろうことは間違いない。
しかしながら、途中で、兎は亀に大差をつけていることで油断し休んでしまう。
いつの間にか寝てしまい。目覚めたときは、すでに遅し・・・
亀が先にゴールについていた。という話。

だから、子供には「まじめにコツコツやりなさい・・・」、「怠けたらいけませんよ」と
この童話で教育する。

この童話をビジネスに、ちょっと変形させてこの話をすることがある。

「亀は何を見ていたか？」
「亀はゴール」
「では、兎はは何を見ていたか？」
「兎は、亀をみていた」

すなわち、兎は、自分が立てた旗はなく、他人より先にでることだけ・・・
兎は結局、まわりに振り回されていた。
亀は、自分の目標をきちんと見据えて、ひたすら自分の目標に進んでいった。

社外の関係者、組織の内部、上司、他の部門、部下。その関係者はいろいろある。
重要なのは、顧客への価値というというゴールをしっかり見据えて、進んでいくことが大切と・・・

仕事好きですか？

写真家の話。

その写真家の方はどんな、写真を撮るんですか？
鉄道の写真。小さい頃から鉄道が好きだった。

とのこと、

言わば写真自体が好きというよりも、鉄道マニアが写真家になった・・・

ということ。

多分撮影された写真を見たら、興味のない門外漢は、普通の列車の写真だと思うだろうけど
鉄道マニアにとっては、たまらない構図であったり、その列車の特徴をビビッドに写していたり、
ということになるんだろうな・・・・
その好きな人には、心に響く。

カメラの発達で、素人がデジカメの一眼レフをつかってそれなりの写真はとれる。
ピントのズレもオートフォーカスがやってくれる。構図の悪いのは、その場でみて消去
簡単に綺麗な写真が取れる時代になった。

問題なのは、被写体に対する造詣の深さ。その被写体の素晴らしさをしっているかが問われる。
興味がないと、そして好きでないと、その素晴らしさは分からない。

ビジネスも同じ、

興味を持つ・好きになる　→　良さを提供できる　→　良さが分かる人は少々の価格でも買う。
興味なし・仕事だから　　→　価値を提供できない　→　価値が分からなければ安い方がいい。

付加価値の高い商品を扱うところは、興味をもって仕事に取り組むというのが、大きなテーマとなる。
これが、ブランドプレミアムの源泉。

「専務、えかったね・・」

「どうだった？」
先月より本格稼動した原価管理の結果の数字を、会社に訪問するなり確認した。

「いい結果がでました。○○％で、▲ポイント下がりました」
と専務。

年間換算で約2000万円程度の改善になる！！

何年も原価率がじわじわ悪化して、昨年の年末にこの不況の影響もあり、
とんでもない原価率になってしまった。
今年の、４月からｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞを開始し、最初のテーマこの原価率だった。
更なる改善のために、まだまだやることはある。
幸先がいい。

「社長から、これだったら文句言わんわ・・」
と言われました。喜びをぐっとこらえて真剣な表情で話される専務。

「専務、えかったね・・・」
（素直に嬉しい）

結果はよし。しかしきちんと振り返る必要がある。

「全体としては、『OK』でも、
　個別に見たら、未達もあれば、うまく行き過ぎたのものありますよね
　その原因を確認しておかんと・・・・、
　次の改善につながりませんよ。来週までにやってみてください」

と伝え、では、次のテーマに・・・・

帰りに、社長と駐車場に歩きながら、

「やっとできるようになったわ、これだったら、文句言わんわ」

と社長一流の誉め方・・（さっき専務から聞いたのと同じフレーズ）

「まあ、そう言わんで、専務誉めてあげてくださいよ」

とお願いして分かれる。
（多分、社長誉めることせんだろうな・・・でも、二人の表情みればわかる。）

？骨太の方針？？

政府から「骨太方針」が発表された。

・基礎的財政支出の黒字化は、2011年度が10年以内に先延ばし
・最大限の歳出削減の「最大限の」ということば削除
・少子化対策、低所得層対策の施策の導入検討・・・・等々

と報道されている。

この「骨太」という言葉に引っかかる。

「骨太方針」と聞いたときの感じは、ただの「方針」と比べて、

・図太い、
・揺らがない、
・どっしりとした・・

という印象を受けるのは私だけではないだろう。

ところが、上記のとおり期限は伸びる、言葉は変わる、新施策の導入・・
でいろいろなところで変更が織り込まれている。

揺らがない、どっしりとした・・・という骨太の部分をどこに見出せばいいのか
考えれば考えるほどわからなくなってしまった。

無い頭で考えた

「現在の政権であれば、１年間は変更しない」という意味で
揺るがない、骨太（？）の方針

なんだと・・・・

ということは
政権が変わったら、変更する訳ね。
毎年、変わる可能性があるのよね。

このような性格のものを「骨太」なんて会社の中で付けたら新入社員にも笑われますよ。
「当社の骨太の方針って、毎年変わるのですか？」
「年度方針と、骨太の方針って違いは何ですか？」
って。

上司のあなたは、なんて答えます？？

この「骨太方針」という言葉に、なんともいえない空しさを感じた。

ちょっと開放感！！

先週から取り組んでいた、原稿の修正。本分の部分完了　しま
した。
　
　一項目終了する度に、管理表に塗りつぶすという快感を　　感
じながら、やっとたどり着きました。

　全部で、１４３枚、本にしたら約２００ページくらいになるそう　で
す。厚みにすると1.5センチ。

　後は、正式なタイトルを考え、「あとがき」を書けば・・・
　というところまできました。



３ヶ月前にオリジナル原稿は完成しました。
それ以降、見れば修正したくなる・・・きりがない・・・と思い、敢えて読み返すことをしていませんでした。
今回読み返してみて、
「このセンテンス、何の意味があるの？」
「この部分は、説明が足らん」
「ここは、冗長・・」
出てくるわ、出てくるわ・・・大小含めて３７０箇所の修正を入れました。


当初書いていたときには、必死で書いていて、自分の書いた文書を客観視できていなかったのでしょう。
この３ヶ月間という冷却期間を置いて、客観的に見ることができたのだと思います。


お客様や社内に提出したり、する文書や、レポートも同じ。
書き終わって、読み返すことはもちろんのこと、
他の仕事をしたり、日を改めたりして一旦流れを切って、客観的に観れる頭に切り替えて
再度チェックする必要があることを再認識しました。


そのためには、自分自身で納期を前倒しにして・・・というスケジュール管理が必要ですね。


ともあれ、一区切りついて、ちょっと開放感を感じました。

やっぱり進捗管理は視覚化！！

本日、原稿修正・・・進んでます。

やっぱり進捗管理は、視覚化ですね。




上のカレンダーに青のラインマーカーで塗り込んでいるのが、
現在の原稿修正の進捗管理表。半分以上「青」くなってます。
半分くらい完了しました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　


そして、下の赤鉛筆で塗り込んであるのが、
オリジナルの原稿をつくるための資料のまとめの進捗管理表です。


この赤鉛筆の消し込みが快感なんです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　


初期は消し込みより、空白の部分が多い。
全体の大きなスケジュールを考えながら・・・
今週ちょっと遅れたから、来週取り戻して・・・
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　毎日、「本日○○までと目標を立て、終わる後とに赤鉛筆で消しこむ」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　後半になり、空白の部分がカウントダウンでき始めると・・・もう少しと気合　がどんどん入っていきました。



実は、この視覚化、ダイエットにも使えます。


私の友達がダイエットしたいというので、毎日グラフに体重と体脂肪を書き込むようにと指導しました。
バナナでとか、絶食してとか、運動を毎日してとか・・という方法でなく、
食生活をちょっと気をつける、ちょっと改善するというダイエット方法、


週単位ぐらいでチェックをし、増えた日には何が原因だったかをレヴューしました。
そしたら、なんと１月で体重が２キロの減量に成功しました。


名づけつなるば、「視覚化ダイエット法」とでもいいましょうか・・・


経営でも同じ、重要なことは視覚化し、その進捗を定期的に確認し、
そして必要に応じて対策を打つということが、極めて重要です。
私の経験則からいくと、これだけで（意識するだけど）、２割程度はパフォーマンスが違ってきます。


視覚化でポイントは、


「パソコンに入っているから、皆が見れます」では駄目。
パソコンを開かないと見れない。見ようと思わないと見ないから・・・


どうしても目に入ってくるという状態にすることがポイントです。


くれぐれも、ダイエットの指導は本業ではありませんので・・・・

高田屋嘉兵衛のブランド

本日、町起こしのプロジェクトの打ち合わせに参加していた。
地元ブランドを作るというもの・・・

「彼は多弁を必要としない商人だった。　（高）のしるしのついた荷は品質と数量に
　ごまかしがないとされていたから、荷について非日常語を多く用いねばならぬことはなかった」
　菜の花の沖（司馬遼太郎）・・・６巻　あとがきより

「菜の花の沖」は幕末、高田屋嘉兵衛という北回船で財をなした人のはなし。
当時の商人は、品質や数量をごまかすというのが当たり前の中、嘉兵の扱う荷はごまかしがない。
そのしるしとして（高）のしるしが付けられている。

（高）のしるし、今でいうブランドマークである。
江戸時代にブランドマーケティングをしていた人がいた訳である。

ブランドには、約束がいる。その約束を果たしているものの証として、ブランドマークが付けられる。
これが基本。

その約束とは何か？というのが重要。

高田屋の場合は、「品質と数量にごまかしが無い」という約束。

町おこし・・・
「○○で取れたから」・・産地を現すだけ。

北極で取れた・・・、
南極で取れた・・・、
月で取れた・・・、
火星で取れた・・・
ならば産地の意味もあろう。

日本には、１７７６の市町村がある。
それぞれが産地だけのブランドあれば、北は稚内産トマトから始まり、南は竹富町産トマト・・・
１７７６の産地ブランドトマトが生まれる。

一体これに何の意味があるのだろう。

○○産だから、糖度▲▲％を担保している。
というようにいわれて始めて意味があり、約束があるのではないだろうか・・・・

安易な産地ブランドつくりに問題提起したい。

本日の打ち合わせでは、上記をご理解いただいた。

ほっ・・・・

Code（掟）を守れ～

いつもは、綺麗に片付いている机の上（My　Office)
それが・・・



こんな状態。


原稿の修正で、資料やなんやかんやで、悲惨な状況にあります。


P7ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞには掟があります。
ちょっと小さくて見えないかもしれませんが、椅子のヘッドレストの後ろの額に入って掲げてあります。


「Code４：Quality　Concｓious  最高の質を提供し、その最高のレベルを高める努力を継続的に行う」


という大変な掟です。


学生時代国語が大の苦手・・。文書をチェックし始めるときりがない・・・。
ま、この程度にして・・・何とかなるだろう・・・と悪魔がささやきます。


横を見ると、
「Code４」が目に入る「最高の質だったよな」、
そして、「Code３：Self-Manegemnet　誰も文句を言ってくれない、常に自らを律すること」が、
自分で律するんだったよな・・・と厳しい視線を送ってきます。


ひゃー・・・・。


ほとんどの会社で、経営理念や、経営規範、行動指針が設定されています。
「何もしなくても守れる。守れる時には守る。」では設定している意味がありません。
「守れそうに無いときこそ、守れ！！」って言うから価値があります。
ましてや、朝礼で唱和したり、聞かれた時に答えるために存在するものではありません。


こう書いたからには、やるしかありませんね。
応援してくれている出版社、私設編集長、「楽しみにしている・・」と言ってくださった人達の
期待にこたえるために


I am expected to do my utmost.!!


頑張ろ！！

基本・原理・原則

A社長の話。２代目経営者。
先代の、事業承継をしたときは、債務超過寸前。そして１億円の赤字でバトンタッチ。
それから６～７年が経過。現在は億円単位の利益。資金繰りも極めて良好。

この間何があったのか？

・変動費の削減・固定費の削減の徹底
・材料・仕掛品の削減の徹底
・PDCAのサイクルをきちんと回す

特に、製造現場の生産性は、「整理・整頓・清掃」によるところが大きい。
社長自ら一番に会社に出社し率先してこの３S活動を行った。
利益が出始めただけでなく、製造品質が格段に向上した。

上記のとおり、奇手・妙手ではなく、基本中の基本の徹底。原理・原則の徹底。

決して派手ではない、こつこつと。
着実に向上している実感を社長は持っていらした。

P7の中のひとつのPである「Principle（原理・原則）」に基づいた経営。
素晴らしい.!!

う～ん！

なかなか原稿の修正がすすみません。

難儀しています。生みの苦しみ・・・ってやつ？