ブログ・メルマガ出稿 COMPLETED！！

今年もこれでブログ・メルマガ出稿完了しました。

環境整備２

この数年、倉庫がわりに使っていた部屋を、

息子にお尻を叩かれながら、整理しました（させられました）。

息子「これ、１年以内に使った？」

私　「いや、使ってないよ」

息子「ハイ、廃棄・・・」

私　「ちょっと待ってくれ・・・」

資産の整理を、１年使用基準で攻撃してくる息子に防戦一方でした。

いろいろと理由をつけて捨てるのを拒む私に、

「今後１年使わなかったら、来年捨てる」と

執行猶予が付けられるものもありました。

といういうことで、これがBEFORE  

これがAFTER

トラックに積み込み、市の焼却場に搬入し処分しました。

いろいろと抵抗したものの、

終わってみればスッキリ・爽やかな環境整備となりました。

環境整備１

半年くらい前から、PCの反応速度が遅く感じていました。

先週末に、Desk Topを増設して２台のPC＋３スクリーンへ、

そしてWindows11へのアップデート等々と、四苦八苦しながら

PC環境整備をおこないました。

スクリーンも同型３台であれば見た目はいいのですが、

「見た目よりも実用」と、ここは我慢。

ところが困ったのが、

マウスもキーボードが各２台（２台のPC使用のため）。

机の上のスペースの問題もさることながら、

どっちのマウス、キーボートがどのスクリーンに

繋がっているのか混乱する始末。

これは解決すべき問題と、

マウス、キーボート１台で操作できるように、

切り替えスイッチと急遽アマゾンで購入しセット。

これで新しい年に向けての、環境整備その１が完了しました。

追伸、家電量販店でデスクトップを探すも

　　　1、2種類しか展示していませんでした。

　　　家電量販店ではデスクトップは時代遅れのようですね。

「管理表」が「記録簿」に？？

 経営では、いろいろな「管理表」が使われています。

「管理表」は、目的により一定の期間毎に

最新のデータに更新されていきます。

その「管理表」が「記録簿」になっているのを

中小企業ではよく目にします。

なかには、放置され更新されず、

「古文書」になっていることもあります。

「管理表」は、

進捗状況や異常値の発生等々を確認するためのものです。

そして、進捗の遅れや、異常値があった場合には、対策を講じる・・

というもので、

管理者にとっては「管理表」はなくてはならないツールです。

ところが、管理表に記入（入力）し提出するのが仕事と

勘違いしている管理者・リーダーがいるのです。

記入したデータを見て確認することもなく、

また、確認して問題を認識したとしても、

原因究明・対策立案することもなく上司に提出する、

というものです。

これでは「管理表」ではなく「記録簿」です。

また、管理者も「名だけの管理者」で「記録係・集計係」です。

ただ、この問題は管理者だけに

原因を帰すことができないこともあります。

前述したように「管理表」は、

進捗状況や異常値の発生等々を確認するためのものです。

しかしながら、それらを確認しようにも

「確認できない」ことがあります。

記入したデータと比較する対象・基準が

明確でない（存在しない）というケースです。

「管理目的不在の管理表が存在」していることになります。

「記録簿」の作成を目的に、時間を費やしている、

としか言えません。

このような「記録簿」、一度組織として見直す必要があります。

「灰色であり、ときに黒く、ときに白く」メルマガ第146号

本日メールマガジンを配信しました。

前回と引き続き「項羽と劉邦」から紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

　世界を敵味方の白黒でしか分けることができない

　　　　　　　　　　　　というのが項羽の性癖で、

　これに対し劉邦は世界は灰色であり、

　　　　　　　　　ときに黒くなり、

　　　　　　　　　　ときに白になるとおもっていた。　

　

　　　　　　項羽と劉邦（下）    虞姫

  

◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

是非、ご一読を！！

「大丈夫！」

 昨年コロナ対策としての兵糧資金について相談を受け、

その後のフォローで、先日某社を先訪問しました。

売上は減少したものの、経営の屋台骨に影響を及ぼすこともなく、

一定の利益もあり、強い経営体質になっていることが確認できました。

「コロナの影響心配してたけど、兵糧に手つける必要ないね、

　大丈夫だわ。

　ホント、ここまでよく頑張ってこられましたね」

と伝える私に、社長は

「臼杵さんに、そう言ってもらいたかったんです」

と、状況は分かっているものの私の口から聞きたかったと。

初めて訪問した10年前、

経営の方向性を見失っていた先代社長に

「このままでは余命6ヶ月」

と、私が余命宣告した唯一の会社なのです。

現社長（当時の専務）に現状をつぶさに説明し、

解決の方向を指し示しました。

現社長は、自分が仕切らねばと立ち上がり、

前社長（父）との辛いバトルも乗り越えていきました。

その後も、自社の商品に自信の持てない現社長に

「そんなに自信がないなら、やめてしまったら？

　ええ加減なものを世に出されては、世の中の迷惑です」

と、辛らつな激を飛ばしたこともありました。

経営に真剣に向き合っていた社長は、

私の耳の痛い檄を受け止めてくれ、

身を粉にして動き回ってくれたのでした。

そんな社長との面談でした。

だからこその、私の口からの「大丈夫」という言葉には

二人にとって意味深いものがあったのでした。

ホントに嬉しい時間でした。

帰り車を運転しながらも、いろいろなことが思い起こされ

社長の努力・苦労に敬意と感謝でいっぱいになったのでした。

これからも、頑張って！！

自社ビル完成 おめでとうございます

クライアントの自社ビルの完成日に、ご一緒させていただきました。

自社の存在意義を社長に問い続けること数ｹ月、

経営理念を明確するところからはじまり、

その後、長期ビジョンを掲げ動き始めたクライアント。

そのビジョンの一里塚として設定したのが自社ビルの建設。

順調に計画が進捗し、そのビルが完成したのでした。

建設途中、「見に行こう」と社長から何度か誘われるものの、

「完成した時に、思いっきり驚かせてください」

と頑なに断り続け、心待ちにしていました。

そして完成日、順調に計画が進捗し計画通りに作ったビルです。

しかしながら、順調に進捗させるためには、

多くの問題・課題を解決・克服がありました。

それを知る私には、社長はじめ社員の皆さんの

汗と努力の結晶塊のように映り、感動しきりでした。

ビルそのものも、細部にまで思いや配慮が満載されていることに驚き、

玄関、螺旋階段に置ききれないばかりの胡蝶蘭に、

どれだけ多くの人達に喜ばれ・期待されているかを目の当たりにし、

これまた驚きました。

そして極めつきは、社長のが案内の途中に、

私への謝辞に添えて見せてくれたサプライズ。

サプライズどころではありませんでした。

驚きすぎて「はあ〜」としか声が出ませんでした。

私の人生に刻み込まれたサプライズになりました。

自社ビル完成、おめでとうございました。

そして、「サプライズ」ありがとうございました。

次の一里塚に向かって進んでいきましょう。

「お前さんには、規準というものがないよ」メルマガ第145号

本日メールマガジンを配信しました。

今回も引き続き、

司馬氏の長編小説「項羽と劉邦」からご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

　「お前さんには、規準というものがないよ」

　　　項羽と劉邦（下）      背水の陣

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是非、ご一読を！！

小手先でかわすよりも・・・

経営に真摯に取り組み技術・能力とも優れている若手経営者との、

来期計画のレビューの場面からです。

「この科目、この数字どういうこと？」

という私の質問に、

「銀行のてまえ利益を積み上げたいので、某所から教えてもらって・・・」

との回答。

その方法をヒアリングしてみると、

中小企業では時々見かける利益を捻出する小手先の手法。

「う〜ん、

　その手法、違法でもなければ、

　問題になることもないだろうけど・・・・

　やりたければやればやればいい。

　ただ一言、言っておかなければならないことがある」

と前置きし、お説教を始めてしまいました。

その方法は小手先の手法、逃げの手法。

現実をごまかすのと同じ。

大切なのは、現実を直視して、真摯に取り組むこと。

利益を多く見せることではなく、

利益が多くなるような会社を変えること。

利益を多く見せて銀行からとやかく言われないようにすることよりも、

とやかく言われたら、バチっと改善策を提示して

「実行して結果を出す」と啖呵の一つでも切ったら！！

仮に見せかけでその場をしのいでも、すぐに見抜かれる。

それよりも啖呵切ってやり遂げる方が、信頼につながる。

経営者の質が見られるよ・・・

と、お小言を言ったのでした。

「恥ずかしいことなんですね。道を外れないようにします」

とのコメントに安堵すると同時に、

小手先を指南する専門家に苛立ちと憤りと落胆と失望を抱いたのでした。

映画「燃えよ剣」：見ました

10月15日に映画「燃えよ剣」（原作：司馬遼太郎　主演：岡田准一）が

公開されました。

この映画化で「燃えよ剣」を、

今まで（つるぎ）と読んでいましたが、

（けん）であることを知ったのでした。

そして鑑賞前の予習をと小説の再読を開始しました。

上巻をもう少しで読み終えるところまできましたが、

我慢できずに、本日映画館に足を運んでしまいました。

２時間を超える大作、そして原作に忠実で存分に楽しめました。

主演の岡田准一さんの土方役も好演でした。

映画「関ヶ原」でも石田三成役を演じた岡田さん、

次は司馬さんのどの作品を演じるのだろうと、想像してみるのでした。

そして、また函館に行ってみたくなったのでした。

来年は、首を長くして待っている河井継之助を描いた

「峠」（役所広司さん主演）を楽しみにしています。

話題の「キントーン」

最近、TVのCMでよく目にするサイボーズ社の「キントーン」

以前、データベースの活用を課題とするクライアントが

「キントーン」を導入したことがありました。

当時、「キントーン」って孫悟空の「きんとん雲」？面白い名前だな

なんだかよくわからないけど、

データベースが整理できるならなんでもいいわ・・

と、ITの専門家にお願いしたのでした。

大昔、私もデータベースソフトの解説書を片手に四苦八苦しながら、

あるシステムを完成させたことがありました。しかしながら

「これ作るの難しすぎる、データベースは

　専門のシステム屋さんに頼むしかない」

と結論づけていたのでした。

専門家は挨拶も早々に、

事前に送ってもらったデータのインプットとアウトプットの

イメージ図をもとに簡単なたたき台を作ってみました、

と本題に入っていきました。

クライアントと私は、

「いい感じです、そんな感じです。

　でも●●の項目は追加、◆◆は不要です。

　ここの入力は選択式で、項目の順番変えてください・・・・・」等々

と好き放題、言い始めたのでした。

その好き放題の要望を、専門家は操作パネルに表示されるデータ項目を

ドラッグ・ドロップしながらその場でシステムに反映していくのです。

私たちが好き放題言い終わった数分後には、

システムが完成していました。

これには、正直驚きました。

こんなにいとも簡単にできるなんて・・・

今時、これ当たり前なんですかね？？

私が最近のソフトの事情知らなかっただけ？

専門家に頼らずとも、社内のパソコンに慣れている人が

少し教えてもらえば開発できる、と考えを改める出来事でした。

他のクライアントにもご紹介し、業務改善を図って頂いています。

来期は涼しい顔して・・

某社での来期計画の検討の場面

今期の業績目標・掲げた経営課題について、まずは振り返り。

業績目標は達成、掲げた経営課題の半分くらいも達成していることを確認。

本当によく頑張った、素晴らしい、拍手！！

来年度への私からのリクエストは

「『本当によく頑張っている』から『涼し顔して・・』かな」

決して楽しようというのではありません。

実力レベルを上げようという趣旨です。

この数年の好調は、

100の実力の100％に近い力を振り絞ってやっている感じ。

実力を100から120へのレベルアップを目指すという趣旨。

実は、今期経営課題として掲げた未決項目は、

この数年ずっと繰り越されているもので、

この未決の難題が実力アップのアキレス腱になっているのです。

難題を未決のままで、エンジンをフル回転させることから、

エンジンをレベルアップして、

市街地では涼しい顔で走らせ

ハイウエーでは今までだしたこともないスピードで疾走できたら・・・

ということで、来期計画作りをサポートしていきます。

「私が指揮しますと・・・」メルマガ第144号

 本日メールマガジンを配信しました。

今回22百年前の中国を描いた、

「項羽と劉邦」からご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

私が指揮しますと、二度三度は勝をおさめ、

それにより士気もあがりますが、

やがてはべつの要因で全軍に弛緩があらわれます。

それがもとで軍そのものを自潰せることになるかもしれません　　　

　　　　　　項羽と劉邦（中）      関中に入る

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是非、ご一読を！！

英語版 とんだ「Amazon」違い

 コロナの緊急事態宣言も開け、

先週末実家の島根に帰りました。

「アマゾンで英語版を出版したよ」と母に報告したところ、

母（89歳）曰く「アマゾンでは、読む人おらんでしょう・・」と。

「確かに硬い内容だし・・、あまり知られていない兵書だからね・・・」

と説明する私に、

母曰く

「あんなジャングルには、人がおらんでしょう・・・」

「？？？」

吹き出してしまいました。

とんだAmazon違いでした。

インターネットはできないものの、

ガラ系の携帯を駆使し、メールにはすぐに返事を返し、

写メールもできる89歳の母でした。

英語版 最終校正

9月8日に最終校正の原稿が手元に届きました。

思いの外修正箇所が少なく、

出版社の要望納期の21日よりも早く終わり投函することができました。

これで当方の制作に関わる作業は全てコンプリートです。

英訳用の日本語版の短縮を着手してから1年3ヶ月の長旅でした。

少しホッとしています。

当初の年内予定でしたが、早くリリースできました。

 

英語版 初校（名残惜しい・・）

 本の出版プロセスで思うこと。

校正の原稿が手元に届いた時、

「今から、この校正作業をするのか・・・」と

取り組む膨大な作業量に気分が重くなります。

ところが、校正の完了間近になってくると、

「もう少しで終わる、あと一息で解放される、頑張ろう」

と気合いが入ります。そして校正スピードに拍車がかかります。

一方、「もう少しで終わってしまう・・」と、

企画を着想した頃からのことを思い起こし

長かったプロジェクトの終焉が近づいていることに、

一抹の寂しさを感じてしまいます。

前にもブログでアップしたように思いますが、

この校正完了間近の「早く完成して解放されたい」

「終わってしまう」という思いが入り混じった

風雑な感情が毎回湧いてきます。

これは娘を嫁に出す親の感情と同じなのかな・・と、

息子しかいない私は想像するのです。

そして、

嫁にいったらいろいろとあるけど

可愛がってもらえよ・・

喜んでもらえよ・・・

と送りだすのでした。

英語版 なんとなくわかってるつもりが・・・

英訳文章について監修者とのやりとりです。

監修者から

「『一気に○○する』ってあるけど、

　『一気にする』って言うのはどういうこと？」

と質問を受けました。

想像だにしなかった質問でした。

「『一気に○○する』というのは『一気に○○する』ってこと」

と回答したものの、そこには「わかってよ」「当然わかるよね」

という暗黙の了解を求めるものでした。

更に監修者から突っ込まれ、回答に詰まる私。

言語を変えると暗黙の了解が通じなくなる。

当たり前と言えば当たり前のことですが、

改めて気づかされた経験でした。

コンサルティングをしていても同様な場面があります。

同じ企業文化の中で暗黙に了解されている部分が多くあります。

しかしながら、異文化に接した時にその暗黙の了解は、

異文化の人には通じなくなります。

暗黙の了解を明確化する必要性に気づく、という場面です。

この場合は、私が監修者、異文化からの闖入者になり

質問していく立場になるのですが・・・

今回の監修者からの単語翻訳の問題提起を受けて、

関係しそうな章を再度調べました。

日本語だと暗黙の了解でいけそうな部分について

きっちり論理的に、そして明確に整理していきました。

大変な作業でしたが、より深い洞察・研究が深められた機会となりました。

非常に興味深い経験をしたのでした。

英語版 翻訳監修者について

英語版の出版に際して、

私の英語力（受験英語ベースの完全劣化状態）を補うため、

助っ人を招聘することにしました。

助っ人の条件は、

英語が達者なこと、そしてビジネス経験豊富なことです。

この条件に叶う人が身近にいました。

大学時代の同窓会のタンポポ会の仲間に。

一人は大学時代ESS（English Speaking Society)に入部し、

英語について一目置かれ、ビジネスでは海外駐在経験も豊富。

学生時代彼の出演する英語劇を仲間で観劇に行ったものの、

英語演劇の内容がさっぱりわからず、

会場の笑いを合図に笑ったことが記憶に残っています。

もう一人は、企業派遣でアメリカトップクラスの大学の

MBAを取得した仲間。

二人とも「お前の役に立つなら」

と監修役を快く引き受けてくれました。

出版社からの翻訳文を自分なりに加筆修正し、

二人に送りレビューしてもらいました。

翻訳文に修正を入れたものの、自信がありません。

彼らのレビューを受け、

「やっぱりな・・」とちょっと誇らしく思うところもあれば、

「元の翻訳文の方がネティブには通じる」と却下されることも・・・

等々と多くのコメントをもらい校正をおこないました。

バカンス中、沖縄から長時間電話でコメントしてくれたり、

株主総会の時期、そして某国家試験を間近に控えているにもかからわらず、

週末「全集中」してくれコメントをメールしてくれたりと・・

忙しい中、絶大なサポートをもらいました。

ホントに助かりました、ありがとうございました。

本書にTranslation Supervisionとして

クレジットさせていただいています。

英語版 プロの翻訳について

輸出部門で10年弱、顧客と毎日ビジネス英語で

やりとりをしていたことがありました。

ただ、それも今から30年以上前の話。

その後はDomestic Onlyの仕事。

今となっては、文法の三単現の”S”も怪しい状態で、

辞書を片手に読むのやっとです。

ということで、今回の翻訳は出版社専属の

プロにお願いすることにしました。

出来上がってきた翻訳文を見た第一印象は「流石プロ！！」

自分の文章が英語だとこんな言い回しになるんだ・・

知らない単語もふんだんに使われている・・・

辞書を片手に、なるほど、なるほど・・・

という感じで読んでいきました。

自分の書いた文章を辞書を片手に読む、

というのに不思議な感覚を覚えました。

200字に圧縮した文章から

ここまで趣旨を理解し翻訳していただいた

と感謝しきりでした。

まれに、なんでこんな英語になるの？？

と疑問に思うところもありました。

自分の日本語の文章を読んでみると、

なるほど、そうも理解できるわな・・・

と私の原文の拙さを痛感しました。

同時に200字への圧縮する前の全文ならわかってもらえたのにと、

200字への圧縮の難しさを再認識させられました。

いずれにしても、

よくぞここまで翻訳してくださったと感謝しています。

英語版 200字への圧縮

この度の英語版に際しての出版社からの要望は、

各章を200字程度のコンパクトな形にすることでした。

電子出版を前提に、

すぐに読める、ポイントをかいつまんでつかめる

ということからでした。

日本語版の１冊を英語短縮作業用にして、

削除する部分を斜線を引いていきました。

目標は1/5の分量への圧縮です。

「圧縮するだけ・・」と高をくくっていましたが、

簡単には200字に納まりません。

削除した後に、また削除する・・・

この作業の繰り返し。

なかには、削除作業を諦め”０”から200字になるように

書きなしたものもありました。

この作業は想像だにせぬ難しいものでした。

英語版 出版趣旨

12年前、

「哲学・理念と「そろばん」が調和する会社づくりの手伝いをする」

を創業趣旨に掲げ事業を始めました。

あるきっかけで「闘戦経」に出会いました。

その説くところが私の創業趣旨と一致していたこともあり、

「ビジネスリーダーのための

　　　『闘戦経』日本最古の兵書が導く経営の原理原則」

を日本語で出版し、その後改訂版をリリースしました。

この出版の間もないころ、

米国経営者の集まるラウンドテーブルで

株主第一主義（収益に偏った経営）に疑問が呈され、

世界規模の投資会社が投資企業の社会に対する存在意義を問う、

との報道等を耳にしました。

そして現在、世界に蔓延した新型コロナウイルスが

既存経済モデルにも大きなダメージを与え、

Afterコロナの在り方が問われています。

現代ビジネスに置き換え「収益と社会調和」を説くと解した闘戦経は、

これらの疑問・問題解決の一つの指針足り得ると感じたのでした。

そして「この内容を世界に発信してみる」

というのが翻訳版の出版の趣旨です。

当初AmazonU.S.A.のみでの出版予定でしたが、

出版社のご努力で範囲が拡大され、

世界13ケ国のAmazon出版ですることができるようになりました。

まさに世界の問うという形ができました。

さてどんな反応があるのやら・・

「やってみなければわからない」

まずは「やってみて」ですね。

英語版「Battle Sutra Tosenkyo」を出版しました

以前出版した「ビジネスリーダーのための『闘戦経』」を

約1/5に圧縮したものを英訳してAmazonよりリリース

（電子版は9月26日、POD版は10月1日）しました。

電子版はこちらから

https://www.amazon.co.jp/Tosenkyo-Business-Management-Principles-Military-ebook/dp/B09H7M1GN9/ref=sr_1_1?__mk_ja_JP=カタカナ&dchild=1&keywords=Masami+Usuki&qid=1633132746&sr=8-1

POD（紙）版はこちらから

https://www.amazon.co.jp/Revised-Business-Management-Principles-Soldier/dp/4867263273/ref=sr_1_2?__mk_ja_JP=カタカナ&dchild=1&keywords=Masami+Usuki&qid=1633132746&sr=8-2

「つねに先の先を考えて・・・」メルマガ第143号

本日メールマガジンを配信しました。

今回も、司馬氏の長編小説「項羽と劉邦」

からご紹介しています。

◇◆◇◆◆◆◆◆◇◆ ＜ 珠玉の言葉 ＞ ◆◆◆◆◆◇◆◇◆◇◆

つねに先の先を考えて手を打ち、

　　手順をつくり、基礎を一つずつ築いて、

　　　　　　　すべての物事を未然に始末する　　

　　　　　　

　　　項羽と劉邦（中）      張良の登場

◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆・◆◆◆◆◆◇◆

是非、ご一読を！！

尾道Meeting

先週、某社の幹部ミーティング（合宿）で尾道に行ってきました。

オープン時にTVでも紹介された、

倉庫を改造したオシャレな貸しオフィスが会場でした。

瀬戸内海が一面に広がり最高の場所で、

リモートワーク中らしき人が数人仕事をしていました。

奥の会議室で徹底的に会社の将来について論議をしました。

1日終了後、夕食後ホテルにチェックイン。

部屋に入り、当日の整理のブレークにホテルの外のベランダにでてみると、

幹部がビールとおつまみを片手に語り合い延長戦が

くりひろげられていました。

私も加わわらせていただき、ふと時計を見ると12時前・・

思い起こしてみると合宿は

数年振り？　いや十数年ぶり？　

思い出せないくらい久しぶりでした。

将来にむけて会社が生まれ変わる

スタートができた充実した合宿でした。

これから勝負です。

「人のつくった近道をのんびり行くのではなく、

　（少々）遠回りでも自分の道を全力疾走で！！」

お疲れ様でした。

「アウトプット：OK プロセス：ぐちゃぐちゃ」

「（年間予算の）月別ブレークダウンのがおかしいのでは？」

と問題提起した手前、そのベースになった経理処理を

確認することがありました。

該当する元帳を見てみると 、そのなか

簡単な仕訳のはずか、複雑怪奇な処理が行われて
どういう経理（仕訳）処理なのか

さっぱり理解できないものがありました。

あるべき勘定残高を設定し、逆算するような形で

その処理（仕訳）の妥当性を確認してみると、

結果的には合致していました。

しかしながら、わざわざ仕訳の数を増やし

こねくりまわしたような処理にしている理由は何か？

その意図は理解はできないままでした。

意図はできなかったものの、ある意味納得するものがありました。

それは

「アウトプット」はOK、

しかしながらその途中の「プロセス」に問題あり、

この現象は財務・経理面だけでなく、

それ以外の側面にも発生しているものでした。

それがこの処理（仕訳）にも表れていたのでした。

「アウトプットはOK、ただその過程はぐちゃぐちゃ」

それができるのは相当な技能（？）の持ち主です。

（決して褒めている訳ではありません。思いっきりの皮肉です）

ホントに高い技能を持つ人であれば、

このぐちゃぐちゃを整理してシンプルにできるはずです。

「複雑」と「ぐちゃぐちゃ」は違います。

そもそもそ業務自体が複雑性を有しているものは「複雑」になります。

ただこの場合は、少し処理の手順が多くなるだけで

きちんと論理的に組み立てられ、すっと頭にはいります。

「ぐちゃぐちゃ」は業務自体はシンプルにもかかわらず、

基本の理解・徹底がされていないために整理できず、

ぐちゃぐちゃにしてしまっているケースです。

（このケースは何度聞いても意味がわかりません）

今回、問題提起した「ぐちゃぐちゃ問題」。

整理をなんとかつけ目鼻立ちがつきました。

あとは徹底運用にかかっています。

少々時間のかかるでしょうが根気つよく、

フォローアップしていきます。

「記憶」よりも「記録の確認」

 「ちょっと待ってください」

某社で社員の処遇が論議された時のことです。

「待て」を出したのは、

就業規則を確認した上で論議するためでした。

極めてあたり前のことです。

しかしながら、

規則確認せずに規則から逸脱した決定が行われた、

というケースをみてきたからです。

上記は人事処遇の問題ですが、

人事以外の経営のいろいろな場面において、

上記のような「記録の確認」を怠る、

記憶に頼った事実認識をもとに論を進める、

という癖が中小企業にはあります。

大切な時間を使った論議も、

後になって、事実認識が違っていた、

またはルールから逸脱していた等々と。

やり直し、再検討です。

記録を確認するだけのわずかな時間です。
その確認作業を惜しまない。

「記憶」ではなく「記録を確認する」

というビジネスの基本所作が大切です。

「その策は以前やった・・・」

業績が芳しくない状態。

何か策を打たねばと志ある若手のプレゼンに、

「その策は以前やった（成果が挙がらなかった）・・」

と上級幹部の脚下が繰り返される。

中小企業で時々みかける場面です。

上級幹部は親心で言っていても、私には

「（若手の）良案は、自分達の無能を認めること」

と見えることがあります。

「ところで、その策はいつく実施したものですか？」

と幹部に確認してみると、

「そうだな～　

　（思い出すのに少し時間がかかり）

　５年くらいまえかな？？」

という回答、なかには「10年以上も前」だったことも。

「相当昔の話ですね。（若手の案）やってみたらどうですか・・」

とアドバイス。

この種の論議で中小企業が嵌りやすい

落とし穴がいくつかあります。

１）策の同一視

２）環境変化への無理解

３）「（以前の策が）失敗」という誤認識

「策の同一視」というのは、

以前実施した策と今回の策が、

同種でも完全には同一ではないにもかかわらず、

それらを同一視することです。

価格が少し違う、ターゲットが少し違う、媒体が少し違う等々と、

パラメーターのわずかな違いが大きな違いをもたらすことがあります。

完全に同一のものでないのならば、試してみる価値はあります。

「環境変化の無理解」というのは、

時の経過により外的な環境は変化します。

すなわち、策の対象者自体が変化している可能性があります。

にもかかわらず、この変化の可能性を理解しない、無視することです。

３年も経てば時代は違います。

仮に、完全に同一策であったとしても、

相手の変化により受け入れられる可能が

でてくることになります。

「『（以前の策が）失敗』という誤認識」というのは、

以前の策をきちんと検証してみると

一定程度の成果は挙がっているものの、

期待通りの成果が挙がらなかったため失敗、

と「小さな成功を失敗」と認識する残念なケースです。

期待はホームラン、結果はヒットだったから失敗。

と落胆するようなものです。

大きな成功はだれでも認識できますが、

小さな成功はアバウトに経営していては

認識できるものではありません。

「以前やった（ダメだった）けど・・」

と同様の轍を踏まないように、

当時の詳細な資料を渡し、案のブラシュアップを

サポートするのが幹部の役目です。

「その策は以前やった（ダメだった）」

と安直に脚下するようになったら老害の兆候です。

それが業績不振の元凶なのかもしれません。

予測手法を使って（３）

当プロジェクトのリーダーに、

前月のデータ（日々の３つの要因と需要量のデータ）を準備してもらい、

エクセルで回帰分析（最小二乗法）をしてみました。

求めたい予測方程式　(Y＝aX+bY+cZ+d)　の

a,b,c,dがでてきました。

その方程式からの需要（予測）量と前月需要実績を比較してみると、

月間累計の誤差は、A部門1.36％、B部門0.99％。

この結果はあくまでも、

前月数字から計算した結果を、

前月の数字にあてはめたものです。

誤差が小さいのは当たり前です。

課題は、この方程式が将来予測に使えるか？

ということです。

この予測方程式での予測量と、

人が「総合的判断」して出した予測量を、

日々比較してもらっています。

今のところ、

「総合的判断」よりも「方程式」の方が勝ち越している、

との報告が入ってきています。

１ヶ月くらいのデータで方程式が完成するとは思えません。

毎月々々方程式を見直し、より精度の高いものにしようと進行中です。

予測手法を使って（２）

その需要予測として使った手法が

「最小二乗法」（Least Square Method）です。

大学時代、計量経済学のゼミで習った手法でした。

要因数が２つくらいでも、

手計算では小一時間かかる相当面倒なものでした。

（計算の仕方は完全に忘れました）

なんとそれが、

今やエクセルの関数を使えば

変数がいくつあろうと計算自体は、

数秒でやってくれます。

使わない手はありません。

簡単に言うと、「最小二乗法」とは

要因（X）にデータを入れると、

需要予測量（Y）がチョチョイのチョイと

でてくるようにするものです。

過去のデータを計算して

（予測式 Y＝aX+b ）

をつくるための（a)(b)の計算するものです。

すなわち、過去のデータ（青ポチ）と

 （Y＝aX+b）線との距離の合計が最小

になるような（a)(b)の値をもとめるものです。

この手法を使い、要因数は３つの

(Y＝aX+bY+cZ+d)の予測方程式を

つくることから開始です。

予測手法を使って（１）

「販売量を予測して生産量を決定する」

当たり前と言えば、当たり前です。

しかしながら、製造した商品の品質の劣化が

早ければ早いほど販売予測の精度は

業績を左右する大切な要因となります。

生鮮品等の劣化の早いものは、

在庫保管できずに廃棄処分（無駄なコスト）

になってしまいます。

その劣化の早い商品を製造している会社。

需要予測の重要性を認識し、

ロス管理、ロスの低減の方針を掲げ取り組んでいました。

また需要への影響要因についても、

A要因,B要因,C要因等と認識されてはいました。

しかしながら

A要因が動けば、需要はどうなる？

B要因が変動したら、需要はどうなる？

C要因は需要にどう影響する？

という具体的なものはありませんでした。

A,B,Cの要因を加味した総合的な判断（？）

で需要予測がされていました。

「要因を加味した総合的判断」

と言えば聞こえはいいですが、要するに「（山）勘」です。

需要予測の結果は「（山）勘」の持ち主に頼る他なく、

その精度について他者が介入することもできません。

すなわち、

組織としてのノウハウがこの重要な需要予測について

蓄積されていないという状態です。

これを「（山）勘」ではなく

論理的に組織のノウハウに蓄積を始めました。

（予測手法を使って（２）に続く）

「官ハ能ヲ用ツテ・・」メルマガ第142号

本日メールマガジンを配信しました。

今回も、司馬氏の長編小説「項羽と劉邦」

からご紹介しています。

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　爵ハ功ヲモッテ先後ト為シ、

　官ハ能ヲ用ツテ次序トナス（『漢書』）　　　

　　項羽と劉邦（上）      長江を渡る

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是非、ご一読を！！

コロナワクチン接種完了

顧問先の社長からお声をかけていただき、

昨日２回目のワクチンの接種完了することができました。

１回目は、注射打ったところが痛痒いという感じ

２回目は、わずかな筋肉痛

という程度で、インフルエンザの予防注射したのと同じ印象でした。